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第7部分（第2页）

但初次创业却遇了灭顶之灾。在鲁冠球办米面加工厂的年代，是禁止私人经营的，他的加工厂被迫关闭，这让他倾家荡产。当时，鲁冠球的眼光无疑是对的——他谨慎地选择了合适的产品和对路的顾客，但错误的年代和肃杀的大环境摧毁了这一切。

1969年，蛰伏多年的鲁冠球终于等到了机会，受到宁围公社领导邀请接管了宁围公社农机修配厂，开始第二次创业。他依靠作坊式生产，拾遗补缺，生产犁刀、万向节等五花八门的产品，这种“多角经营”，为他完成了最初的原始积累。　。。

第一章　首富们的炼金术（25）

虽然幸运的鲁冠球坚持到了曙光重现，但因为曾饱受倾家荡产之苦，他在以后的企业发展过程中，一直谨慎地把自己的冒险立足于稳健和可控之上。

逼出的创新

雨过天晴，创业危机后的万向迎来了飞速发展的阶段。面对计划经济的桎梏和国有企业的封锁垄断，鲁冠球只有出奇制胜、冒险一搏，才有可能冲破禁区，赢得一席生存之地。

在营销方面，鲁冠球用摆地摊和降价手段等手段抢占了国企的市场。当听说全国汽车零部件订货会在山东胶南县召开时，鲁冠球马上租了两辆汽车满载“钱潮牌”万向节产品直奔而去。因为乡镇企业的身份，他们连大门都进不去。鲁冠球索性在会场外摆起了地摊，并且主动把产品降价20％，结果买家蜂拥而至，一天时间就收获了210　万元的订单。

鲁冠球的思想观念更是超前。在经济困难、敝帚自珍的年代，鲁冠球却心血来潮搞了一次代价昂贵的商业行为艺术，将价值43万元的不符合标准的万向节直接送到了废品收购站。此举惊呆了工人、震撼了同行、也给消费者们留下了其在产品质量上“洁身自好”的深刻印象。

在管理创新方面，鲁冠球也是独树一帜。从压抑的年代成长起来的鲁冠球，深知调动人的积极性的重要性，把职工利益和工厂效益紧密地结合在一起。他独创了一种叫“两袋投入”的激励办法，也就是抓职工的“脑袋投入”和“口袋投入”，不断提高职工的科学文化素质，并在厂内建立了一套激励型的结构工资制，实行按劳分配（基本工资和补贴）、按效分配（奖金）、按资分配（投资分红）三者结合。为了充分发挥人才的作用，他脑袋中冒出了企业要造就一大批企业家的想法，在厂内划分小核算单位，对各车间、分厂实行独立核算，建立厂内银行，把市场机制引入到厂内，把厂内原来的领用制一律改为买卖制。这些举措自然大大增强了企业职工的积极性和凝聚力。

多元化大考

在上世纪90年代，鲁冠球的万向公司已经在行业内做到了老大的位置，占据了全国约60％的市场，他面临着两种选择：纵深挖掘和横向拓展。

农业是他横向拓展的主要行业之一。但在最初，鲁冠球把从事农业更多地当成一项慈善事业在进行。鲁冠球多次投巨额“反哺”种植业、养殖业，虽然屡遭惨败却始终不改心中的“农业情结”，仍砸下巨资收购了浙江省远洋渔业集团公司，组建了先进的远洋渔业船队，带领近海几千渔民奔赴印度洋、太平洋、大西洋，开辟远洋捕捞基地。目前，万向集团累计投资农业产业超过20亿元人民币，涉农员工9000多人，直接带动40多万农民就业，受益农民近　300万人。

而在占领全国大部分市场的情况下，继续纵深挖掘必然需要向国际市场进军。很多中国土生土长的企业家视为畏途的国际化征途，对鲁冠球来说却是顺其自然、水到渠成。

1984年3月，一名叫多伊尔的美国客商指名要考察万向节厂。而当时乡镇企业产品进不了国家计划，鲁冠球正苦于没有外销门路。这真是送上门来的“馅饼”。有意思的是，萧山位于钱塘江南岸，与老杭州城隔江相望，那时钱塘江边立着“外国人止步”的牌子。鲁冠球很为难，不知道如何让多伊尔渡过钱塘江。当时的杭州市委书记当即拍板：让外国人过江，手续由市委来办，并且当天办好。

第一章　首富们的炼金术（26）

第二天，多伊尔先生就西装革履地过了钱塘江。经过细心考察、耐心谈判，多伊尔留下了3万套万向节订单。之后，万向的产品源源不断通过多伊尔的舍勒公司销往国外，产品进入通用、福特、克莱斯勒等国际一流整车厂配套使用。到了2000年4月，这家成立于1923年的公司正式被鲁冠球收购。鲁冠球还先后收购了ROCKFORD、UAI、AI等多家国际优秀同行，并与万向的制造资源对接，形成成本、价格、品牌、市场等新优势，成为目前世界上万向节专利最多、规模最大的专业制造企业。鲁冠球从全国第一向世界第一大步迈进。

资本加速器

早在1994年1月10日，鲁冠球和他的万向集团迈出了其资本市场的第一步——万向钱潮正式在深交所挂牌上市。此后，万向又陆续成为承德露露的第一大股东以及华冠科技（后更名为万向德农）的第一大股东。此外，万向集团还相继参股中色股份、航民股份、兔宝宝等上市公司。

至此，“万向系”的版图不断扩张。而随着鲁冠球在2007年取得S*ST兰宝的实际控制权，鲁冠球控制的上市公司已经达到4家，名正言顺地成为国内资本市场控制榜第一家。

近几年，万向还以股权换市场、设备换市场、让利换市场、无形资产收购等资本经营与发展实业相结合的运作技巧，先后在美国、英国、德国、加拿大等7个国家建立起18家公司，步步融入国际市场。万向系的投资涉及到金融、新能源、资源等数十个行业。

在2007年中国内地资本控制榜上，鲁冠球是位列第一的企业家族，控制的资本总额达到194亿元。

面对众多在资本市场中呛水乃至翻船的民营企业，鲁冠球认为这并不是发展路径选择上的错误。他认为：“走产融结合的道路，是企业发展到一定阶段后的必然选择。”鲁冠球表示，一个企业如果只搞实业，不和金融结合，风险会随着企业规模的扩大而增加。因为上大项目，就一定要有金融支持。而金融风险要靠实业来抵御。

鲁冠球对此进行了形象的比喻：“好的东西要吃，但刚开始的时候最好少吃一点，要不然就可能不消化。资本运作就像喝酒，适量地喝肯定有益健康，但超过自己身体的承受能力，就会喝醉，就要出事。归根到底，这还是一个度的问题。涉足资本市场，一定要想好，我如果失败了，能不能承受得起损失。否则，就别参与。麻雀都知道留足三日粮呢！”

鲁冠球显然认为自己的资本运作是立足于实业的实力之上，是那只留足了三日粮的麻雀。每当和别人说到类似话题，他会兴奋地摇晃着大拇指大声地说：“要有实力！”

有实力的鲁冠球，看中了一个庞大而超前的行业——电动汽车。万向集团的产业近30年来一直以汽车零部件为主业，“造车”理所当然地成为鲁冠球的另一大梦想。早在1999年，万向便悄然启动了这个项目，而2005年改组的万向电动汽车有限公司，是万向集团的全资子公司。9年来，万向集团至少投入了3亿元。而万向电动汽车产业化基地建设项目的总投资计划是8亿元。鲁冠球在几年前豪情满怀地宣布：“我这一代造不了汽车，我儿子也要造。”

相比传统的汽车，电动汽车拥有诸多优点：没有噪音，对环境没有污染。在全球石油价格节节攀升、能源日益紧张的今天，电动汽车利用的是一种可再生资源。这个行业符合全球“节能减排”的大