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第8部分（第1页）

如此看来，作为一套成就了通用电气，也为华润顺利转型立下大功的6S，在宁高宁看来，很简单，很直接，就是一个工具。也许正是他这种将复杂问题简单化的学习方法，才将来自西方的6S顺利地本土化。

“6S管理报告没有任何神秘感，是一种最直接、不需要任何高深学问的工具；是管理多元化控股企业、多层面架构的工具；是根据企业实践进行战略评价的工具。”在中粮集团第二期高层战略研讨会上，宁高宁就6S做了8个字的点评：简单、快速、运营和科学。

“简单的6S”指6S非常直白、简单、通俗，可以成为战略布局和组织界定的体系。

《谁人不识宁高宁》第二部分　《谁人不识宁高宁》第六章（4）

宁高宁举例说，目前中粮集团44个业务单元的布局并不合理，必须用6S体系调整战略布局，比如中粮有多少个业务单元合适？分多少个利润点？新业务什么时候设立？不好的业务什么时候取消？什么时候进行合并？因此，一个企业可以从6S体系得到很多战略布局的信息。

“快速的6S”主要是把经理人在主业上通过努力才能做出的成绩清晰地表现出来。比如某个业务单元过去有块地现在卖了，赚钱了，报告里会显示，但不会评价，因为这不在战略的执行范围内；再比如历史上有一个应收款，5年、10年没收回来，现在收回来了，报告会用另一个系统对此做出评价。一个业务单元，今年目标是什么？做什么？经理人最主要的精力应该放在哪儿？最核心的是什么？历史上最高和最低的利润是多少？财务架构的形成、资本架构的形成、业务架构的形成、对自身的要求，包括现金的使用等等，6S会把这些逐步分离，让一个企业清楚地知道这个业务单元是不是真正在主业上开拓了市场，降低了成本，增加了盈利。其他的辅助因素，也会在报告中得到侧面的反映，这就使6S成为一个真正的信息系统。

“运营的6S”是将6S看做一种管理工具，要强调“拥有感”，并且最终让6S演变成一个企业运营的管理工具。宁高宁坦诚，自己一段时间看不到管理报告和每周的现金周报，就心慌慌的、不踏实，这就是他对6S这个管理工具的“拥有感”。“管理工具一开始是从上往下推，现在主要是财务部门在做，业务经理还没有很深地介入。我相信大家会越来越理解，思想会越来越统一，最终6S这个管理工具会真正变成运营的管理工具，中粮每个业务单元的经理就真正‘拥有’它了。”他在中粮集团第二期高层战略会议上接着表示，“要组织团队学习、运用6S管理体系。如果大家都用了，报告中的信息会越来越丰富，但关键是要准确，需要对业务有很深的理解，对业务自身有很明确的重点。6S系统建立起来后，管理报告对我们日常运营的价值和作用会越来越显著。”

“科学的6S”则侧重于评价方面。评价体系是6S报告中的评价功能，包括业务评价、经理人评价，评价方法一定要科学。公理自在人心，透明是非常重要的，监督是相互的，公平要在阳光之下。宁高宁在中粮集团内部提出了这样的要求，即每个月的总裁办公会，要以6S报告作为主要的信息基础，包括所有的战略调整、资源配置、奖罚的决策等，也要以6S报告作为基础。宁高宁此举，是“希望大家把它当成企业管理的核心工具”。

企业文化论：重塑中粮与文化“生产力”

企业是个有生命力的整体

好人吴恩良

迈克尔…阿伯拉肖夫在《这是你的船》中这样描述：“无论你喜欢与否，你的做法都会成为组织其他成员的榜样。你对他们有着巨大的影响，他们事事都会从你身上寻找原型。如果他们看到你没有认真执行一项你不同意的政策，他们就会觉得自己也可以这样做；如果他们发现你没有说实话，他们就会认为自己也可以撒谎；同样，如果他们看到你挑战权威，他们也就会变得敢于打破成规。就这样，在这个过程当中，一个组织的文化就开始慢慢形成了。”

吴恩良，一个敢于说真话、有着专业精神与态度的中粮职员，被宁高宁树立成了组织的榜样。

宁曾在华润集团相继以《金志良》、《付洪炜》等人名为题撰写过专栏文章，以示内心之真实想法）。这个人的名字叫“吴恩良”，是原中粮集团（香港）有限公司财务总监。这篇以《吴恩良》为标题的文章发表在《企业忠良》2005年12月号上。

《谁人不识宁高宁》第二部分　《谁人不识宁高宁》第七章（1）

吴恩良是2005年11月1日因病去世的。因此，可以想象得到，宁高宁握笔写下这篇文章的心情是复杂的。他在这篇带有“悼念”性质的文章中写道：“即使恩良今天还在世，我也应该写一写他，因为他是公司里很特别的一位员工……恩良不仅因为他的职业训练使他有很专业的工作水平，我也感受到他其实是一个心底里很明白，也很坚定的人。他用他很平和、很客气的语气说出的一些话，其准确和尖锐的程度胜过很多面红耳赤的争论。这时候，你会不自觉地再抬起头来，再审视一下面前的恩良，再理解一下他脸上的慈祥、憨厚，甚至少许的天真，你会意识到恩良心里是有一团火的，这时你也会记住这个人，而且记得很深。”宁高宁以情感细腻和触动人心的笔触继续写道，“恩良作为一位专业的会计师，在公司工作了十多年，他虽然没有能够照他的意愿来改变公司的整体，但他时刻都在坚守自己的专业操守和原则，这正是我们企业中所需要的精神……好人本来没有精确的定义，可好人都是一把尺子，看我们如何来对比，对比如何做人，对比如何做事……”

2005年4月，中粮集团召开了高层战略研讨会，并在这次会议上通过了公司的使命，其中将“实现股东价值最大化”作为中粮集团的战略目标之一。对此，吴恩良特意写了一篇《实现股东价值最大化》，宁高宁说自己读了之后受益匪浅。在这篇文章里，注册会计师出身的吴恩良写道，当公司的投资回报超过其投资成本时，公司将创造价值，此时公司投入越大，为股东创造的价值就越多，而且在投资回报大于投资成本的前提下，公司发展速度越快，创造的价值就越多。因此，作为价值经理人，“我们应当以投资回报状况作为评价业务以及投资的尺度，而不应一概考察规模、声望、行业排名以及其他情感因素。为做出更加明智的经营与投资决策，我们应该注重基础财务分析和贴现现金流分析”。

对于吴恩良的观点，宁高宁大加赞赏。他说：“这是恩良最后留给我们的话，其心诚和意真让我们难以承担，可冥冥之中，是谁安排恩良在他生命的最后几天里写下这篇短文？我只有相信这是恩良的信念和精神的力量……我相信，无论什么企业，只要真的照恩良说的这段话做了，就一定是家健康的企业。”

“恩良在公司10年，最后他又给我们上了宝贵的一课。”“专业操守”、“原则”、“好人”等等，宁高宁用一系列的字眼，既是真诚表达自身对一名员工的悼念之情，同时又是表达对中粮人的一种期许和希望。而这种期许和希望又紧紧地与宁高宁所要打造的经理人文化联系在一起。

埃德加…沙因，麻省理工学院资深教授，也是《组织文化与领导》一书的作者。在这本书中，他成了首位定义企业文化并指出在组织内部文化占据支配地位的各种情形的管理学理论家。按照沙因的观点，文化是许多不同因素的混合体，这些因素包括“当人们相互作用时观察到的行为规律性”、“在工作群体中演化的准则”、“由组织推动的占优势地位的价值观”、“决定高层管理者对待员工和顾客态度的哲学理念”、“组织的规则、程序和流程”、“非语言传递的感觉或者风尚”等等。在沙因看来，通常在一定程度上，组织会采取一系列的活动来消除新员工的旧价值观，使他更能接受新价值观。尽管“消除”或者“消融”的过程或许是令人不快的，它的成功与否因此可能要依赖于员工忍受这一过程的强烈动机，或者要靠组织敦促员工忍受的坚定性。

但无论如何，谁都不能否认这一过程就是“洗脑”的过程。沙因说：“这样的过程好比带有强迫性的说服或者洗脑的一种形式，除了屈从以外，人们的选择余地很小，比如与新知很不符合的旧准则和价值观。如果我们与这一改变的目标和价值观步调一致，就不会存在问题；但是如果我们不喜欢这些价值观，我们就会对洗脑很不赞成。因此，因为要实现某些共同的目标，组织的概念本身牵涉到对个人自由的一些制约；既然创造性和学习关乎个人自由和发展，那么不断学习、创新的组织概念其实会影响个人的自由。”