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第7部分（第2页）

目标要高

一个好的目标陈述应该让人觉得那个目标是远大的、高尚的，值得让你为之奋斗终生。那是你存在的终极理由，而不是对于你公司经营现状的整体精确评价。

目标要高，但不能天马行空

一个好的目标陈述应该有清楚的定义，让人们知道你在说什么。

不用考虑“怎么做”

一个好的目标陈述对于你想做的事业表达得非常清楚，但是它不必拘泥于你要怎么实现目标的细节（因为具体操作会随着时间的推移而改变）。

第一部分调查

目标原则在你的机构仍有活力并且执行良好吗？

以下调查旨在帮助你判断你的机构目标是否还合适？要建立目标文化，必须确定哪些方面需要改进。为此，先回答下列问题。

问题是否

1。　我喜欢我机构的工作吗？　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　—　　　　　　　　　　　　—

2。　如果我们的机构突然不存在了，顾客会注意到或者介意吗？　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　—　　　　　　　　　　　　—

3。　每个人都知道为什么每天早上来上班吗，即我们工作的最终目标？　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　—　　　　　　　　　　　　—

4。　我们有一个目标来指导我们每一笔新投资和每一步创新吗？

5。　我们的机构是否满能足市场的深层需求？　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　—

6。　员工们是否了解机构需要完成的具体任务？　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　—　　　　　　　　　　　　—

7。　机构的雇员是否精力充沛、朝气蓬勃？　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　—　　　　　　　　　　　　—

如果你的答案大部分是肯定的，那么恭喜你！这说明你的机构的目标既强大又有活力。你知道你的机构存在的意义，并且用它作为你做决定和你的员工的指导思想。

如果你的肯定回答接近一半，你对目标可能有点感觉，但是你的目标还不够明确和易懂。可能少数人明白，但是并不是你的全体员工都理解并接受这个目标，或者在一些关键的操作实践中没有得到体现。又或者它只是一个概念，在紧急关头并不能够指导你做决定。研究那些你作出否定回答的问题，让它们作为你读这本书的一个指导。关注你的机构需要改进的方面，让你的目标生根发芽，枝繁叶茂。

如果你只有很少的肯定答案，也不用沮丧。拿起这本书，就证明了你对目标的渴望，而那通常是旅途的第一步。有原则、有奉献精神的团队就能够找到一个有意义的目标。

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找到兴奋点！（1）

你想做出什么样的成绩？

有目标的公司对于干出一番事业充满了激情。无论他们是“生来”就那样，还是偶然走上那条路，或是半路觉醒的，人们对成就事业的渴求推动着公司的进步。这就是经商的激情所在。

有目标的公司能够看到市场的需求，并想出一个前所未见的办法来满足这种需求。山姆？沃尔顿看到美国农村的人，设想有一天他们能够买到大城市那些富人们早就可以买到的商品。赫布？凯莱赫看着高速公路，设想出一个走低价路线的航空公司，让人们不用开车而转乘飞机。全食超市的约翰？麦基看着百货行业，就设想一种提供既对人体有营养，也有利于社会和环境的食品的方式。

这一章会举一些例子，都是关于公司和机构诞生于设想之中，服务于之前未能得到满足的市场需求。本章还会提供一些方法，让你思考你自己的生活或机构的兴奋点在哪里。

以阿肯色州的本顿维尔作为开场最好不过了。

沃尔玛的兴奋点：乐此不疲地为顾客省钱

山姆？沃尔顿的事业起步于阿肯色州本顿维尔的一家折扣商店，最终发展成为全球最大的零售商。山姆先生出生于大萧条时期，父亲是一名强悍的无所不能的谈判代表（从农场到肥猪到手表），他十分懂得有效利用每一美元的重要性。他每天帮助美国农民最有效地利用他们辛苦赚来的每一分钱。他之所以能做到这一点，靠的是不屈不挠，几乎狂热地追求为顾客省钱。