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第3部分（第2页）

“天有不测风云”，商场风云的突变，上亿的营业收入并未让江南春的日子好过。相反，“上帝要毁灭他，首先使其疯狂”。江南春和他的永怡双双陷入到黎明前的黑暗。尤其是2000年后的01年，这一年也成为永怡成长史中最为痛苦的一年。

正是“成也萧何，败也萧何”。互联网这一新生产业赋予了永怡质的飞跃。而与此同时，2001年，伴随互联网经济泡沫的破灭，永怡也遭受了致命的打击。“因为互联网突然全消失了，7个客户几乎荡然无存。这和我们的服务没有关系，而是这个产业仿佛一夜间就突然崩溃掉了。这让我们无比痛苦。”

“当公司的营业额水平上亿元后，我们要再回到几千万元，是回不去的。因为公司所有的运营成本、人力的成本，都不可能再回得去，包括公司当时从奥美、智威汤逊等一流4A广告公司请了大量的创意人员过来。”要维持公司正常的运转，公司就必须守住亿到亿元的年均营业额。“我们只能以劳碌命的方式疯狂地工作。”这一年，江南春带领他的团队，参加了大量各种各样的比稿会，高达20多场。这对大多数不足40人的本土民营广告公司而言，绝对是难以想象。

对于从不认输而又勤于总结、善于思考的人而言，挫败可能会变成另外一种激励，江南春就是这样。永怡在2001年的煎熬让江南春明确地意识到一点：广告代理行业是一个吃力不讨好的行业，要继续求得更大的发展，永怡必须寻求新的成长路径——加紧朝着多元化方向发展。

江南春时常将自己比做一个保守的赌徒，一个用一百块钱赢得三百块钱就马上歇手的赌徒，一个不会接受大赌大赢而缺乏冒险精神的不合格的“投机者”，一个习惯安逸于“小资情调”的投资家，既不会孤注一掷，也不会完全放手一搏。“比如我拥有5000万，我投3000万。3000万之后就不投了，剩下的2000万还能保持中产阶级以上的生活，我觉得我多年的努力不能毁于一旦。”

但面对永怡传播的发展中的困境，江南春面临着类似的“赌徒困扰”：“我们的选择是两种：一是利用IT界的资源，拓展北京和广州市场；二是开始尝试进入其他的行业，如房地产、家电，希望成为一个多元化的广告公司。”永怡战略的多元化意味着资金、人力等的无限追加和投入扩大，但破釜沉舟的江南春似乎也已经剥离了自诩赌徒的本身，决心放手一搏。

“统占资源”比“个人优秀”更重要！江南春在大学期间竞选学生会主席的经历让他悟到了这条生意真经，在他最初雄心勃勃的下海创业时，这条真经起到了决定性的作用。而现在这条带有浓厚江氏色彩的“成功真理”又发挥了作用。由此，还早在98年，在IT代理上尝到甜头的江南春并没有就此将自己的业务局限在IT领域。1998年起，永怡开始尝试最大限度“整合资源”，“两条腿走路”，重新杀回消费品和其他行业的广告领域，主要集中在消费、金融保险和通信行业。即不仅做IT产品广告，还开始拓展消费品和其他行业的广告。

1999年，永怡多元化战略开始正式实施，积极策划进军房地产等市场反映火热的行业。

1999年至2002年，分两条腿走路的永怡已经将其多元化的全新的尝试运行到了一定的规模和程度。一方面，江南春全力引导永怡向媒介策略服务商的角色转变，让永怡发展成专业的媒体购买代理商；摒弃原有的向全案式广告代理服务商发展的计划，立足做媒介的策略、计划和购买服务商。“比如富士是我们原来揽下的全案客户。但从2002之后开发的一些客户如招商银行，就是一个纯媒介策略的客户，我们将不再涉足广告创意。如今的永怡仍然有创意部，但他们主要是为原有的一些老客户提供广告创意服务。”另一方面，倾力打造新兴传媒，这实际上就演变成现在的分众传媒。

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永怡多元化战略的残酷幻灭（2）

遗憾的是，这样的战略没有让永怡获得更大的发展。相反，永怡的多元化战略陷入前所未有的空前危机。

但，真正给永怡的多元化战略造成巨大重创，直接导致该战略幻灭的却是一段鲜为人知的故事。2002年春节后，江南春开始图谋构思永怡传播多元化的第二步战略发展。由于受到网络游戏的诱惑，江南春购买了一款韩国网络游戏的代理权，打算在壮大新媒体业务的同时和网络游戏代理牟利淘金两不相误。可是结局并非江南春设想中的那般美妙。没过半年，永怡传播在网络游戏上输的一干二净。不熟不做，保持专注，看似简单的八个字却给那时还未能体会其中朴素道理的江南春和他的永怡传播带来了巨大的损失！

永怡的多元化战略中的种种鲁莽冒险代价在江南春看来，是矫正自己过度保守谨慎的创业风格而付出的。

江南春认为：“资本家至少需要具备两大素质，一是对新兴产业的敏锐嗅觉，二是大胆冒险的性格。”永怡的多元化战略之前，江南春一直觉得自己二者只得其一。可是如今具备这两种优秀资本家性格的江南春的工作重心将倾向何处？而未来永怡又在哪？于是有了江南春在书屋里的“卧薪尝胆”似的痛苦徘徊……

书屋中的痛苦徜徉（1）

成功与失败的距离其实也就在这看似不甚起眼的毫厘之间。因而试图超越思维的局限也正如“强弩之末势不能穿鲁缟”一般，可能费尽心思，却终因后劲不足而无法超越和突破。

“天有不测风云，人有旦夕祸福。”用这句话来形容商场的变幻莫测恐怕是再合适不过了。上亿的营业收入并未让永怡的日子一劳永逸，“好景不常在”，不久即遭遇到了突如其来并且前所未有的暴风骤雨。在经历了一年的高潮之后，尤其是2001年，成为了永怡成长史中最为痛苦的一年。正当江南春因为钱赚得容易，钱不知道该往哪处放的时候，2001年互联网泡沫破灭，几乎所有的互联网客户一下子销声匿迹。

互联网和IT业本是永怡传播的两根支柱，结果一根支柱瞬间倒塌。为了让IT能够继续支撑公司的发展，为了让公司业绩继续支持自己的“虚荣心”，江南春不得不重新杀回传统市场，一个阵地、一个阵地地去攻克，这种巨大的反差让江南春开始思索自己所走过的路。

“2001年苦苦地过了一年，我觉得身心俱疲。我们原来不是处在产业优势的位置，是处在产业最脆弱的位置，那个时候，我终于明白，原来我做的产业是错误的，我做的产业是价值链当中最脆弱的环节。公司虽然大了，但还是有很多的公司和我们竞争，他们都有很好的职业团队，我感觉压力特别大，所以，我决定转型，我觉得生意不能这么做下去。”

其实，“两条腿走路”的方针，多元化的战略即使实施地并非完美，但也使得互联网的冬天并没有完全成为埋葬永怡传播的坟墓。2001年，互联网客户全线消失，IT市场大受影响，而永怡传播的总体营业额并没有大幅跌落，仍然成功地维持在了亿元左右。但是这个时候，永怡的利润率急剧降低，到了只有３％的水平。江南春开始觉得“做全案代理是个很累的行业”，他不再坚持以往欲与国际４Ａ公司一较短长的梦想，开始隐约觉得应该找一个属于自己的落脚点。这场并非完全噩梦的噩梦却令江南春?