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第2部分（第2页）

我们说企业要建立关于营销的远见，是指我们坚信：好的营销，做对了的营销，能够为企业创造巨大的价值。在营销遭遇质疑和挑战的今天，我们更要坚定对于营销的信念，营销是企业业务增长的“发动机”，是企业产品生长的“太阳”。彼得·德鲁克说：“由于企业的目的是创造顾客，任何企业都有两项职能，也仅有这两项基本职能：营销和创新。营销和创新产生出经济成果，其余的一切都是成本”。德鲁克还说：“营销的目的是让销售成为多余的步骤。……　它要非常了解顾客，使产品或者服务非常适合顾客，从而实现自我销售。在理想的状况下，营销应该让顾客做好购买的准备”。笔者认为，德鲁克关于营销的这些论述没有错，我们营销人员应该为实现营销的理想而不懈努力。

第二，营销必须制定正确的品牌策略。

在营销时代，品牌的作用不容忽视，对于一个消费者客户来说，品牌可以简化选择、减少风险、创造社区的感觉、帮助自我实现以及带来情感满足；而对于企业来说，品牌意味着更高的忠诚度、更低的销售成本、更快地推出新产品、更快地进入新的市场和更广泛地传播企业有意或无意创造的文化。

如今，品牌和品牌管理正在经历一系列重大转变，这些转变都值得营销人员关注和应对。

品牌策略中非常重要的是定位问题，或者叫做顾客价值主张问题。如图12所示，一个能为品牌带来商业机会、创造竞争优势的定位要同时满足四个条件，正因为如此才变得那么艰难，在激烈竞争的市场上如果有谁对你说，它能轻易地帮你的品牌选找到一个好定位，那他一定是在撒谎（就算他知道衡量一个好定位的标准），希望你轻易不要上当。

资料来源：Interbrand

美国两位管理学者曾经在《市场领导者的修炼》一书中提出了企业竞争力维度的框架（见图13），笔者认为用来寻找和确定品牌价值主张非常合适。可惜，不管是美国的企业还是中国的企业，通常都容易犯这样两个错误：一是不愿意或不能够据聚焦于一个维度，要么产品领导力，要么性价优异度，要么顾客亲密性，他们往往希望自己的企业或品牌在三个方面都给顾客留下深刻影响，殊不知这三者之间是有矛盾的，顾客是不可能相信你在三个方面都出类拔萃的；二是在企业的运营过程中，不注意打造和强化与所选择的价值主张相匹配的支持系统，这样到头来因言行不一而遭人唾弃。

企业品牌建设的历史已经不短了，但是，应该说大部分企业的品牌建设水平仍然非常低下，高绩效营销要求企业把品牌建设和管理从一般的产品层面逐步提升到更高的境界。

把握营销大趋势，打造高绩效营销（5）

第三，营销必须创造一流的顾客体验。

最近几年，营销发展中的一个主要课题就是顾客体验管理。什么是顾客体验管理呢？我们不妨分解来看，顾客是指从一家企业购买东西的人，特别是那些经常购买的人；体验是所有有意识的事件的总和，管理是干预和控制的行为或艺术。顾客体验管理之所以变得十分重要，是因为营销已经发展到以维持顾客为主的阶段，很难争取到新顾客了，在这种情况下，一个顾客关于某一品牌或某以产品的糟糕体验会影响他她未来的购买决定，也会影响其人的购买决定，如果市场上的选择很多的话，他们就抛弃那些给他们带来不良体验的品牌或厂商，这样企业的销售业绩不仅得不到增长，甚至还会下降，因而企业就会非常重视创造和维护良好的顾客体验。从某种意义上讲，企业重视顾客体验管理是因为企业在这方面输不起，算一算糟糕的顾客体验所带来的损失就不难明白这一点（见图15）。

不同等级的顾客体验会给企业带来不同的影响，糟糕的顾客体验会给企业带来损失，而美好的顾客体验一定会为企业创造价值（见图16），这一点企业应该认识清楚，这其中的因果报应关系是一定存在的，如果企业一时感觉不到，那“不是不报，而是时候未到”。

顾客体验管理是一门复杂的学问和艺术，由于世界的经济脱离短缺和供不应求的时间并不长，所以企业还不是太习惯于重视顾客、重视顾客体验。在中国，特别是一些垄断行业，顾客体验往往是最后考虑的因素。但是，随着竞争的加剧，我们有理由相信，中国的企业会越来越重视营造和管理顾客的体验，毕竟顾客体验管理是企业竞争的新疆界，擅长这样做的企业将赢得难以超越的竞争优势。

第四，营销必须赢得必要的组织协作。

前面我们谈到顾客体验管理的重要性，这基本上是一项对外的工作，但是要做好这项工作，企业的内部协作机制和能力是至关重要的。然而，在太多的企业，太多的情况下，企业内部各部门之间的冲突与分裂影响着企业创造良好的顾客体验。营销要想做好工作，必须认识到下列分裂现象：

第一，首先，营销（市场）与销售之间的分裂。人们都说，销售人员是水做的，营销（市场）人员是油做的，而两个部门在很多问题上持不同的意见。

第二，营销与运营之间的分裂。如果一个企业，营销在前方吃紧，而运营在后方紧吃，那终究要垮台。

第三，营销与财务之间的分裂。营销如果老是不能在投资回报（ROI）方面给财务一个满意的答案，那财务部就会永远揪着营销的头皮。如果财务老是不理解营销的特性和规律，那么两个部门恐怕一开口就吵架。

第四，营销与HR之间的分裂。营销抱怨HR不能帮自己找到合适的人，而HR抱怨营销部门老留不住人，其实，双方完全可以联手打造好的雇主品牌，这样对双方都有利。。

第五，营销与IT之间的分裂。营销相信品牌的力量，但不相信比特（信息的最小单位）的力量，而IT觉得营销是最难以攻克的堡垒，别的部门的业务都可以一定程度地规范化、自动化，而营销部门却高度强调灵活性和创造性。

营销与组织中的其他部门如果分裂了，其情形就如同图17中左边的齿轮，而理想的状态应该是像右边的情形：所有的齿轮（职能部门）相互啮合在一起，有效地运转。

世界上任何一个公司的首席营销官都面临来自多个利益相关者的挑战（前面我们谈到过营销所面临的360度的压力）。管理多个利益相关者是首席营销官及其下属的营销团队永远的工作。由于利益相关者太多了，无法也不应该同等地管理所有的相关者，因而有必要把营销的利益相关者分成四种类型（见图18）：有影响力的支持者、有影响力的反对者、软弱的支持者和软弱的反对者，相对应地，对待营销利益相关者的战术就是赢得有影响力的支持者的支持，限制有影响力的反对者的影响，保持软弱的支持者，认识并察看软弱的反对者。当然，这样说说容易，但真正做起来会很难，因此需要营销人员依赖实践经验、发挥聪明才智（特别是政治和外交才智）。

第五，营销必须建立规范的管理流程。

营销是企业中最“桀骜不驯”的一项经营职能，企业各个职能的管理流程都比营销的流程规范。由于一直处于混乱之中，营销人员当中很少有人能够在头脑中拥有一幅完整而又清晰的流程图，因而笔者建议所有的营销人员都来参看一下Gartner公司绘制的“营销流程价值链”。

当然图中的流程都是一些大流程，其中有可以分成许多中流程和小流程。一个企业的营销总管，必须致力于创建有效的流程，而且当新的变化产生时还要及时地修正这些流程。以往的营销过多地停留在某些小流程上，比如拍摄电视广告片的流程、购买杂志广告的流程、采购促销赠品的流程，缺乏对营销的总体流程的认识和把握，因而做了很多战术和战役层面的工作，对于整个营销战争的流程和路径却不太明了。营销强调结果是天经地义、绝对正确的，但是要保证营销产生我们想要的结果，我们必须从流程入手，这一点传统的营销教科说并没有提供太多的帮助，因为这些书主要是从4P的角度来讲营销的。

把握营销大趋势，打造高绩效营销（6）

第六，营销必须优化相应的要素组合。

关于营销的要素组合有很多不同的说法，有的说成4P，有的说成4C，　有的说成6P，　有的说成14。笔者基本上认同4P的说法，因为它符合逻辑上的相互排斥而又集体穷尽（mutually…exclusive　and　collectively　exhaustive　–　MECE）原则，同时又比较简洁。关于4P，传统教科书已经写得够多了，笔者在此就不赘述了，对4P不熟悉的读者请查阅书店里的任何一本营销教科书。不过，笔者在此要谈谈关于营销组合的优化问题，其实，这主要是一个匹配与相互支持的问题，在营销中，最关键的是产品这个P要与价格、地点和销售促进这3个P相匹配，只有后面3个P支持，产品才有可能成功，其他以此类推。

第七，营销必须建立全面的绩效指标。

传统上，由于营销?