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第9部分（第1页）

制作公司介绍的原则很简单：

包括现有业务的具体数据；

包括所有新想法的详细介绍；

新的想法越复杂，越分散，计划就要做得越具体，特别是公司计划进入一个新的区域市场，开始新的业务或进行收购；

能够清晰表达所有具体的细节问题。

管理团队对这些数字把握得越好，获得成功的可能性就越大。

第4节　　　减少投资者的疑惑（1）

这看起来是一项简单的工作，但我们经常会看到有些公司让投资者在旅行中迷失了方向。这是错误的。假想一下，如果你在美国问如何从洛杉矶到纽约，而那个人却打发你去了加拿大或墨西哥的话，你会是什么感受。你可能会感到很生气，下一次你再看见那个人的时候，你就不会相信他所说的一切。这样的情况在公司也时有发生。

有些公司对投资者隐瞒实情，只说一些他们认为投资者想听的话。他们认为最重要的事情是眼下的融资，之后才会去担心一些细节问题。而另一些公司则是可能过于关注当前的商业和市场机会，反而并没有对自己的业务模式进行细心的钻研。上述两种情况都承担着双重危险：如果投资者开展详尽的尽职调查，他们就会知道公司没有说出实情，可能就会拒绝投资；如果公司第一次融到了资金，但是没能实现自己的计划，投资者就不会再轻易地给公司投资了。

附录　　专科医院案例分析

公司的名字、总部所在城市及业务不予公开。

在2006年年中，我们参观了位于西部某省会城市的西部专科医院。公司的第一家诊所提供独特的高级医疗服务，包括体检、中西医类保健药品及私人医生。我们花费好几天的时间与管理团队、医生还有消费者进行交谈，也参观了该诊所的先进设施。我们最后相信这家公司已经打造出一个能够在中国推广的业务模式，因此我们迫不及待地想给这家公司投资。

五个月以后，这家公司到美国来融资。当我们听完他们新的介绍之后，觉察到其中有多处重大的改变。公司原来的计划是在一些中等城市像哈尔滨或沈阳开设新的诊所，但是在新的介绍中，公司表明要到北京或上海开设新诊所。

我们指出在这样的大城市都已经有了高级诊所。我们向公司询问有关竞争的问题，也问到在大城市做市场推广的问题；我们还问到大城市是否需要多家这样的机构，第一家机构应该设立在城市的哪个地区。然而，公司无法回答这些问题，最后公司告诉我们之所以选择北京和上海，是因为西方投资者都愿意给一些在大城市有业务的公司投资。

我们认为这种想法是错误的。多数西方投资者并不在意公司或其设施所处何地，他们只想给能够盈利的业务投资。例如在美国，多数大的零售商都不会把总部设立在纽约、洛杉矶或芝加哥这样的大城市。沃尔玛的总部在阿肯色州，Home　Depot在佐治亚州，Nordstrom　and　Costco分别在西雅图和华盛顿，Best　Buy在明尼苏达州，the　Limited在俄亥俄的哥伦布。事实上，很多公司很少在纽约开分店，因为它明白在大城市做生意困难得多而且费用高。美国投资者更愿意看到公司能够不断地提高利润，而不是到纽约开分店。在中国也是同样的情况。

这告诉我们一个每家公司都应该理解的关键原则：不要制订一份你认为投资者想听的商业计划，而是要制订一份能给你的公司带来最佳机会的商业计划。

如果你的顾问建议你在北京或上海开设业务，以便美国的投资者前去参观，除非这在经济上最合乎情理，否则你就应该否定他的建议。我们要再次强调一下这个原则：不要根据你所理解的投资者想听到的内容来制订商业计划，只能根据公司的最大利益来制定商业计划。

西部专科医院的计划是在3年之中开设8家新的诊所，公司想融资450万美元来修建新设施。但我们询问这些设施的成本的时候，管理者回答道：“北京的成本是180万美元，上海是170万美元，深圳是100万美元。”

我们问到，这三家诊所就需要450万美元，其他五家诊所的资金如何解决？管理团队的顾问回应说：“那是错误的，我们在介绍中要说的是这450万美元就是用来修建前三家诊所的。”

这就引出了第二个原则：要确保前后数据的一致性。如果你们融到的资金只用于修建三家诊所，就不要告诉投资者会用于修建八家诊所。不要“挂羊头卖狗肉”。

然后公司开始介绍利润预测部分。因为会有三家新的诊所开业，而且立即就能盈利。2008年又会有五家诊所开业，营业额又会增加两倍。这些数据丝毫没有道理。我们问道：“如果你们在2006年底才融到450万美元，你们需要多长时间才能完成诊所的建设和装备工作呢？”他们回答是“五到六个月时间”。

我们认为获得许可、修建医院及完成装备的时间会超出五到六个月。这样就产生了第三个关键原则：不要给自己设定一个很短的最终期限。如果工程要花费八个月而不是预计的五个月的时间，公司就会给人一种愚蠢的感觉。在计划一项复杂的工程时，公司要给自己留些回旋余地。

更让人质疑的是公司预计三家诊所会在2007年1月1日开业，而且立即就能赢利。很显然，他们在1月1日无法开业。

我们指出这一点的时候，管理团队回答说财务顾问之所以用1月1日作为开始日期是为了让投资者容易理解。但事实上这并没有起到应有的作用，反而误导了投资者。这就产生了第四个关键原则：要确保财务预测准确地反映商业计划。如果计划在7月开立一家诊所，那公司对这个诊所的预测就应该是半年期的。公司的计划不应该误导投资者。

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第4节　　　减少投资者的疑惑（2）

我们问完医院建设的时间安排问题之后，将话题转到人事和市场推广方面。我们问及诊所在开业之前能否招收病人？他们说不能。在建好诊所、所有员工到位之前，他们甚至不能去宣传相关服务。

我们又问，即使诊所在7月1日真的开业了，招收病人要花费多少时间呢？公司回去找到原来那家诊所的数据，向我们展示了一份日程表，显示如果要实现收支平衡的话，至少需要六至九个月的时间来招收足够多的病人。我们指出诊所总部所在的城市要比北京或上海小很多，询问他们在这些城市是否需要更长的时间来招收病人。他们回答说有可能。

然而，他们在盈利模式里所做的收益预测不仅假设医院在2007年1月1日开业，而且他们还假设同一天诊所招收的病人就满员了，而实际上，这样的情况是不可能发生的。

公司解释说这样做是想让投资者明白当所有的诊所全面运营的时候能产生的潜在利润。这个想法很好，投资者有权知道潜在利润。然而问题是公司说2007年利润能达到　1000万美元，而事实是公司可能会亏损：新诊所至少要五个月甚至更长时间才能开业，还需要六个月甚至更长时间才能招收到足够多的病人实现盈利。所以根据这个项目的风险性，公司无法赚到1000　万美元，而且事实上会亏损。