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第1部分（第2页）

市场信息的不足，政策环境的变化，质量管理的疏漏，竞争对手的攻击，各种自然灾害、事故等诸多风险因素随时可能给企业带来不可预料的陷阱，甚至是猝不及防的沉重打击。这些年来，大家耳闻目睹了一些知名企业因偶然事件处置不当而迅速“非正常死亡”的现象：三株集团在“常德官司”中轰然崩塌，南京冠生园因“陈年旧馅”事件宣告破产，巨能公司因过氧化氢指标事件从人们的视野中黯然消失……类似这样的结局每每令人扼腕叹惜，令人深长思之；然而另一方面，类似这样的事件又一而再、再而三地接连发生，成为媒体关注的热点和人们议论的话题：肯德基的“苏丹红一号”事件、雀巢的碘超标事件、宝洁的SK…II事件、华源医药的“欣佛”事件，等等。

据美国公关专家对部分著名公司的调查，80％的企业管理者认为，企业发生危机如同死亡、税收一样不可避免；有14％的企业承认，曾经经受重大的危机。换言之，危机对于企业来讲，绝不是偶然的不幸遭遇，而是一种普遍存在的紧急状态。它源于一些突发性事件或灾难性事故，骤然打破企业组织平时的正常有序运转，危及企业的利益、形象，甚至使企业遭遇生存的危机。企业危机具有突发性、灾难性、严重性，往往在预料之外不期而至，需要短时间迅速反应和处理；犹如火山、地震的爆发，破坏力强大，如果应对不当，轻则企业形象受损、无形资产贬值，销售赢利和股价下滑，重则酿成灭顶之灾，使企业多年的苦心经营和心血积累毁于一旦。

危机是普遍的，然而，它注定就是谁也不能阻止、谁也无计可施、谁都不能抗拒的灾难吗？回答是否定的。

企业的危机完全可以预防、避免。企业危机同所有事物一样，具有内在的规律。只要拿出更多的时间，花费更大的气力，研究、把握并运用好这些规律，就完全可以预防、限制和化解各类潜在的或现实的危机，最大限度地提高企业的抗风险能力。

企业的危机还可以转化成为企业发展的机遇。“塞翁失马，焉知非福。”在危机中善于承受压力，发现并培育潜在的成功因素，借助公众和媒体集中关注的有利时机，强化自我注重社会责任的形象，创造和谐关系，可以将风险化为机会，变“危机”为“商机”。

企业的危机更可以变成企业发展的动力。国外一些著名企业看到了危机的普遍、多发，干脆把危机视为企业的常态，甚至把危机作为企业生存的压力，从中获取发展的动力。比尔·盖茨就告诉他的部下：“微软距离破产只有18个月。”

企业危机到底是陷阱还是机遇，完全要看对危机的驾驭和引导水平。

2

我国古代《兵经百言》：“目前为机，转瞬非机；乘之为机，失之无机。”如何转危为安，扭转乾坤，化被动为主动，才是企业管理的制胜之道。

适应企业的现实需要，近年来，国外企业危机管理的理念、程序、规则和方法正越来越多地被引入国内。其中的一些理念、做法和操作模式，确实值得我们重视和思考。

——居安思危，未雨绸缪，树立危机意识。墨菲定律强调，如果事情有变坏的可能，哪怕只有很小的可能，那么它向最终变坏的方向发展的可能就会很大。因此，企业组织必须树立危机意识、忧患意识，高度重视各种潜在和现实的危机，抱有侥幸心理，认为企业不会发生危机本身就是企业最大的危机。谋事在人，提高企业的免疫能力关键是培训员工对危机的识别能力，掌握危机应对知识，时刻关注和敏感捕捉各种复杂信息的危机信号，增强危机中的心理承受力。

——防患于未然，建立危机预警机制。“人无远虑，必有近忧。”企业组织更是如此。如何应对企业危机，维护好企业形象、品牌信誉，这是企业战略的重要组成部分，迫切需要企业家在经营好生产研发、推广营销、资产管理、队伍建设等重要工作的同时，重视危机管理问题，最大限度地减少消极影响。可以运用科学的技术和方法，建立危机监测、预报、控制的机制，对企业生产经营过程中的内外部变数进行分析，设立警情指标，及时掌握企业危机的第一时间资讯，分析和推测危机的类型及其危害程度，提出应对措施，赢得危机处理的时间和主动。

序言（2）

——明确权责，建立危机指挥体系。危机当前，头绪繁多，为保证政令通达，群策群力，必须建立由专家参与，集中公关、行销、安全、总务、财务、法律等各方面优秀人才组成的专门危机管理小组，明确其职能规范和各部门的相关责任。危机管理小组要依据充分授权，调查事实真相，研判对策措施，设计解决方案，应对公众和媒体，组织具体行动。危机管理中需要随时决策、相机而动，这种非程序化的特殊性要求主要负责人必须到位，直接指挥。如果权责不清，主要负责人迟疑不决，就会冲突不断，形成混乱。

——调查事实，有效整合各类资源。当危机事件发生后，迅速深入现场，调查摸清有关事实情况，了解相关人员的思想意识、心理状态，掌握指挥控制、物质装备、组织保障等基本情况，寻找最佳方案。调查结果对企业有利，应以最快的速度告知公众，如果调查结果对企业不利，也要说明真相，作出承诺；如果各方面看法不一，应请权威部门尽快作出科学、公正的检验。

——快速反应，认真化解矛盾。“非常时期，非常规矩。”针对危机的突发性特点，为最大限度地减少危害，必须第一时间启动危机处理反应机制，减少组织管理层级，迅速决策行动，让公众在最短时间内感受企业的态度和行动，取得社会谅解，使危机顺利化解。对危机的反应速度，往往直接影响危机的扩散和恶化，决定能否抓住时机甚至把危机消灭在萌芽状态。如果层层请示，注重环节程序，就可能失信于社会，贻误战机。

——公开坦诚，维护公众利益。现代社会，企业是社会的企业，企业的产品、服务与消费者直接相关，企业的任何危机都可能让社会公众产生种种猜疑，若不及时与公众沟通，就容易产生各种谣言、误解。因此，危机发生后，企业要赢得公众的信任，就需要采取公开、坦诚的态度，尽快提供以我为主的事件信息和行动情况。越是隐瞒真相，越会引起更大怀疑。处理危机不仅要从企业自身的角度出发，而且要考虑公众利益，特别是受到企业产品和服务伤害的顾客、公众，因此，要第一时间道歉，迅速改善质量与服务。如果只顾眼前利益、企业利益，不顾公众利益，只顾减少企业成本和损失，必然会付出更大代价。

总之，真诚、公正、快速，是企业危机管理中的基本理念。

3

互联网将人类社会真正带入了“地球村”的信息时代。

今天，任何涉及公众利益的事件都会立即引导社会的关注。企业危机中，领导人的态度、立场，企业应对危机的智慧、能力，相关人员处理危机的措施、行动，都会置于公众目光下，包围在社会舆论中。

在一定的意义上讲，企业危机不仅是企业自身的问题，更是一种公众事件、社会事件。企业在某一方面出现问题，损害或者可能损害公众的利益，就自然会成为公众关注的焦点，从而影响公众对企业的信任。因此，企业危机管理中，一个无法回避的问题是如何面对媒体，一个需要做好的工作就是在企业与公众之间搭建起信息畅通的桥梁。

危机管理中，媒体究竟是帮手还是对手，这是企业必须了解并处理好的关系。

首先，企业应当明白，公众和媒体对企业危机中的关注是公众了解社会环境变化的信息需求，涉及公众直接或间接的利益，并不是媒体热衷于新闻炒作，或者公众不健康的窥视心理。媒体依据他们的权利收集信息，对外发布报道，可以成为公众获得信息的独立、客观的来源。企业的危机是客观存在的事实，媒体报道是客观事实的反映，前者是第一性的，后者是第二性的。危机管理，不是管理媒体，归根结底还是要解决企业自身存在的问题，而不是文过饰非，掩人耳目。

其次，应该明确，企业对公众沟通的基本目标是降低公众的风险和损失。善于借助报纸、广播、电视、互联网、手机等媒体，向大范围的人群及时、准确、清楚地传播信息，是与公众交流的有效方法，也是对付毫无根据的猜测和谣言的有效方法。与各类媒体保持良好的关系，及时搜集、迅速发布大量关于事件及其处置情况的信息和细节，满足媒体的信息需求，有利于引导媒体的倾向，有利于建立公众对企业的信心。

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序言（3）

再次，应当注意协调好危机管理中的信息发布。关键时刻，一语千金。要在充分了解形势、相关法律法规、公共信息政策、事件实际情况的基础上，加强信息协调，保证技术上的准确性，确保发布的信息符合保密的要求及法律的规范。当参与处理危机的人员被媒体要求采访时，可将媒体介绍给危机管理中心，或根据中心的授权向媒体提供信息。企业高级管理人员要注意论调合适，对事件适当定位，帮助公众、媒体理解潜在与现实的、近期和长期的情况。面对媒体“失语”或口径不一，都会节外生枝，严重影响危机处置。如果有条件的话，应当建立新闻发言人制度，以便更好地发布信息。

当然，媒体也应认识到教育公众的作用，通过报道信息来影响人们的态度和看法。在危机事件的报道中遵守新闻职业道德，不是以危机的旁观者而是以事件处置的参与者，准确、客观、适度地把握企业危机的报道，使报道保持平衡，既积极满足公众需求，又要避免过度报道伤害企业和公众。

4

危机管理的理念、程序是相同的，每个危机事件的处理又有不同的处理策略、方法。

据国内公关机构的统计分析，企业危机事件最终能够得到有效管理并取得理想效果的比例，约有20％左右。也就是说，大约有80％以上的企业危机，因为这样那样的原因未能取得良好效果。由此可见，危机管理确实是一项极富挑战性的工作，既需要企业的综合实力、整体素质等作为支撑，更需要危机管理者的思想、智慧和操作能力。危机管理既是科学，需要把握内在的规律；更是艺术，需要胆识才智。

王微先生是一位“善于在刀尖上跳舞的人”。近两年来，他成功管理了宇通客车、长城电脑等六大危机管理案例，涉及国内外几大有影响的行业。一个偶然的机会，他在北京大学的企业管理论坛上讲述了自己的心得，受到企业界的广泛好评。此后，他有关“企业危机管理9＋1策略”的系列文章在国内多家杂志发表，新浪网转载后点击阅读量超过40多万。经过这样一段实践的准备和理论的思考，他拿出一本阐述中国特色企业危机管理的专著。通览这部新著，感觉体会独到，特点明显。

这是一本有独到创见的书。“淮南之橘，淮北为枳。”作者认为，发达国家市场经济的发展已有几百年的历史，国家法律体系相对完善，企业管理较为成熟，相比之下，我们各方面还有待提高。在这样的背景下，西方国家企业的危机管理方面所积累的许多理论和经验，并不完全适合中国的国情。再者，危机事件都是具体的、个性化的，危机管理实战中既需要有基本原理性的原则、规范和模式，更需要富有针对性的策略、方法。恰如打仗，正规军的打法与游击队的打法就各有千?