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第6部分（第2页）

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第四章　爱恨达能（1）

人生若只如初见

在光明的成长史上，尽管与多家跨国公司有各种形式和不同程度的合作，不过，最密切深入也最让人感慨万千的还是与法国达能的那段姻缘纠缠。这是一出长达15年的“恋情”，我们彼此影响，在合作中角斗，在争议中互惠，甚至在欣赏中彼此伤害。这段跨国婚恋，既是光明成长的独特之旅，也深深改变了达能的中国战略。

当我在1992年第一次读到达能关于合资企业的可行性报告时，我首先感受到的是巨大的冲击。当时我初进牛奶公司，工资不高，市场化理念尚未建立，而且国有企业还处在改革开放的起步阶段，没有更多经验可以借鉴。在此情况下，达能的合资报告成为冲击我传统管理理念的巨大激流，里面硬邦邦的数据像块砖砸中了我：达能提出合资公司每年的增长要超过30％，酸奶产品要拥有50％的产品毛利率、17％的市场费用、的品牌技术费用……这些在今天看来理所当然的数字，当时却意味着理念上的鸿沟，再加上方案中提出，管理者和员工的工资要有几倍差异，这对长期在国有企业工作的人来说，是特别大的冲击。

惊魂初定之后，1992年3月，我们与达能正式签约成立合资公司。成立合资公司后我做了一件很重要的事，就是力排众议，坚持给我们派去的中方财务经理拿到实际的合资企业工资，而非名义工资，那是我当时工资的15倍。我希望这是一家真正的合资公司。

达能也派人了，他们派来的总经理是曾留学法国的何毅先生，我和他的相识源自1992年6月第一次去法国达能的考察。当时我和八厂厂长、公司发展部的经理组成五人代表团前往法国，感受着达能这位“老师”安排的参观之旅。

从飞机降落的那一刻起，我们一直处在惊奇和激动中，何毅全程陪同，他既开车，又当翻译，安排每天的参观行程。在他的安排下，我们拜见了法国达能公司的副总裁兼亚太总裁，听他介绍达能的历史和经营理念，这更进一步增进了我们对这位法国巨人的认识。当时达能经过了23年的高速发展，坚持着一个经营原则：只做第一第二，绝不做第三。这个原则跟通用的经验如出一辙，只是我是从法国人口中听闻，而更多国人是通过后来杰克？韦尔奇的自传才得知，两者差了近10年。

我们还参观了在里昂的酸奶工厂，这是当时世界上最大的酸奶工厂，我们走进车间宛如走进了中国的宾馆一般，工厂如此艺术化，工业如此规模化，真把我们给看傻了。而当听说那个酸奶厂能年生产10万吨几十个品种的酸奶，供应着法国和整个欧洲的市场时，我们忍不住互相交换讶异的眼神。当时有一家跟随了达能20多年的广告公司给我们介绍达能酸奶的发展历程，我们听着达能酸奶经历的9代发展，看着一个个精彩无比的广告片，真是一种超级震撼与享受。旅途中何毅与我们熟识，他留给我的第一印象是拥有旺盛的精力和高效率的工作节奏，这一部分原因是由于我们都还在倒时差，而伴着美轮美奂的法国风光，以及何毅及时有效地讲解法国的历史和风土人情，我对何毅的印象非常不错，当然对达能的印象也很棒。正是那次法国之旅影响了我的一生，它坚定了我要让牛奶公司走市场经济道路，要遵循经济规律的信念，达能成了我的一个目标和榜样。而从法国回来后，我也更有底气地开始领导公司市场化的改革，包括专业化分工和组织结构的调整，并决定用运营合资企业的经验推进公司的进一步改革。

与达能的合资工厂我们决定建在八厂。各50％的出资比例，使我们同意由达能负责经营，第一期由达能方面的何毅出任总经理。何毅毕业于法国最好的巴黎行政管理学院，是个出生外交官家庭的北京人，他毕业后供职于法国达能市场部。此番他踌躇满志地准备在上海达能干出一番大事业，我也积极支持他，希望合资企业能为牛奶公司带来市场运作的经验和盈利能力。

但合资公司一开始便遇到了20世纪80年代霍英东建白天鹅大酒店时一样的问题，当时霍英东建酒店，在国内无法找到配套设施，甚至连浴缸的木塞都要进口。十几年过去了，虽然现在我们不会再买不到木塞，但国内的生产环境与国外相比，尤其是与法国相比还是有巨大差距。因此一心想干大事的何毅在遇到优质奶源不达标的难题时，便成了热锅上的蚂蚁—酸奶生产需要无抗菌素的牛奶，当时上海的鲜奶还处在供不应求的状况，还没有无抗菌素的奶源，而达能如果用有抗菌素的牛奶做酸奶，酸奶便不能发酵，生产也就无法进行了。何毅急了，他经常告状到公司奶源部，以至于别人见他就烦就躲，他就只好来找我。有天晚上，已过12点，他又来电话，当时我先生接起电话后忍不住批评他了：“奶源问题找分管副总去，以后晚上不要打电话到家里来！”我制止了我先生，因为我相信何毅也是不得已才求助于我的。

第四章　爱恨达能（2）

在这种矛盾冲突下，与达能合资的价值逐渐体现了出来。我开始思考一个问题：建立优质奶源基地，不仅能满足达能当前的需求，也应该是公司未来的发展方向和公司竞争优势的体现。于是我请奶源部经理专门到第十一牧场蹲点检查，安排干部节假日到现场值班，同时把优质奶源建设纳入公司的季度、年度工作计划，如此一来，在达能需求的促动下，几年后我们整个公司的奶都成了优质奶，合资公司的奶源问题也就迎刃而解了。

合资企业发展中的新情况、新问题不断出现。达能在上海招聘新员工，八厂部分员工看到达能的高薪便去应聘，八厂厂长向我告状；而随着达能酸奶的广告费、冷风柜、冷藏车等投资和公关营销宣传攻势的加强，牛奶公司内的担心和议论也多了起来，我直观地感受到，合资对原有体制的冲击正在加剧。因为达能的工厂建在八厂内，何毅处在矛盾的风口浪尖，无奈之下他只能又来求救于我。我心里明白，我一定要帮助何毅排除一些障碍，让合资公司顺利运行。我俩商定建立一个每月见面的沟通机制，我随时帮他解决我们这里的问题，何毅主动进攻酸奶市场，让合资企业正常运转。我们的沟通机制很有效果：从外部公关、政府关系、交通路牌执照，到内部的奶源生产销售协调，抱怨变谅解，责怪化交流，都通过沟通机制得以解决，而我也收获了让达能的合资公司发挥鲇鱼的作用，让它去搅动牛奶公司这头沉睡的狮子。

由于达能酸奶进入上海市场时做了充分的调研，研究出上海人喜欢甜、滑、细的口味，因此他们的酸奶很受上海人喜欢。再加上何毅的铺冰箱等公关营销方法很有效，达能酸奶在上海一炮打响，这让在巴黎的达能总部兴奋不已。1992年11月，达能董事长老里布坐着私人专机来到上海，他先在希尔顿酒店见了我，然后邀请徐匡迪、沙麟、孟建柱等市领导出席设在静安希尔顿的午宴，饭后到我们达能酸奶厂与员工座谈，宣传企业文化和产品质量，回答员工的提问。之后又带着我去达能饼干厂与工人座谈。他在车上接受上海媒体的采访，一系列旋风式的活动，既表达了达能总部对在中国上海投资的浓厚兴趣，同时也做了一次漂亮的公关：老里布在会上兴奋地表达了还要在中国投资办4个合资公司的战略宏图，他的友好和决心打动了上海市政府的领导，后来老里布被市政府聘为经济顾问，每年都出席上海市长论坛。

我们第二个做新鲜奶的合资企业也因老里布的这次中国之行而激活了。老里布走后，达能高薪聘请了全世界最好的奶源公司做规划，我们的合资谈判小组则将重点放在新鲜奶项目的可行性调查和项目谈判上。

那是我们和达能的一段热恋期，现在想来还非常美好。他们的海外发展总裁是个有法国贵族血统的高个子，是吃饭总要约在晚上8点的浪漫一族；项目经理马克·马狄儿是个虔诚的天主教徒，差不多每星期都往返于上海和新加坡之间，总是背着两只压得肩膀下移的电脑包，偶尔还会捧上一大盒新加坡的胡姬花送给“王大姐”（他常常这样称呼我）。他们以自己的经验告诉我，城市牛奶公司要坚持发展鲜奶，以保持自身的竞争优势，如果也发展常温牛奶，你会因为城市没有足够的奶源，无法保持牛奶的低成本优势而被淘汰。他们把新鲜牛奶的“冷链”概念第一次清晰准确地呈现给了我们，让我们知道，只有做到从奶源到加工再到进超市冷柜的全过程都保持在4~10摄氏度才能称为“冷链”；同时还明确告诉我们，我们现在在上海使用的玻璃瓶鲜奶发放系统其实是常温下的“热链”，在欧洲，除了英国，玻璃瓶都已经进博物馆了，而牛奶送到家的方式也因人工成本太高而消失了。

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第四章　爱恨达能（3）

达能的这些观念伴随着巨大的冲击让我们警醒，他们预言我们“热链”的寿命最多还有3~5年时间。听到他们的预言我吓出了一身冷汗，这条“热链”承载着牛奶公司80％的销量，贡献着公司全部的利润，我不能想象“热链”若真像他们所说很快地“寿终正寝”，牛奶公司该怎么生存呢？面对达能的预言，我们必须用创新来维持和延长“热链”的生命周期，我们一面想象着加快“冷链”的建设，一面在创新思路下，保持“黄金渠道”的战斗力。我们有针对性地推出了牛奶亭，用来方便消费者随?