北斗星小说网

手机浏览器扫描二维码访问

第3部分（第2页）

除了与个别主管简短的谈话外，我避免进行没有第一线业务代表参与的会议。因为在克利夫兰当时的情况下，任何可能造成“阶级分化”的动作都会有严重后果。“耳语”式的沟通只会制造困惑及误解。千万不要运用中间传话，尽量使沟通简单、短捷。

梦幻计划走进阶梯会议室时，现场的气氛紧张而迫人，即使是那些业绩符合标准的人也焦虑不安，更别提那些未达标准的业务代表了，他们简直就是“闻会色变”。所有人都知道我是为了达成什么目的才被派到克利夫兰的——至少他们自认为都知道。

做业务的第一项原则就是，称许表现卓越的“超级营业员”，这也“永远”是我主持会议的第一个开场白。克利夫兰的34　名业务代表中，有12　人达成去年的年度目标。虽然这个纪录整体说来很烂，但是那些达成目标的人仍值得赞许。忽略了他们的成功，会是个大失策。“称赞员工”不但不会花你一毛钱，反而还会产生极大的“红利”。光靠一份薪水，不论它的数目字有多大，都不够。

如果你是一名主管，今天还未曾称许任何一位部属，那么不是你的组织已经病得很严重，没有任何一件事值得赞扬（不过我很怀疑这点），就是你欺骗了你的部属，剥夺了他们今天辛苦努力应得的回馈。所以亲爱的读者，现在请放下书本，走进办公室或是拿起身旁的电话、大哥大，告诉某位部属他今天表现得很好，而且你非常感谢他的努力。

如果他们因此吓一跳，请不必吃惊。克利夫兰的同事在那里当然是吓了一跳，因为他们并未预期到会议上会有一丁点的赞扬，当时的“失败文化”

已经根深蒂固，即使是那些成功的人也以极为悲观的态度看待自己的成就。

但是我要求全体一起热烈鼓掌以赞扬他们的成就，因为我要让每个人感受到“成功”、“胜利”的滋味究竟是如何。掌声停下来后，我站在主持台前沉默了片刻，然后在没有任何预警的情况下，开始严词指出过去三年表现极为差劲的数据。

“数据”就是最残酷的现实，其中一项显示克利夫兰每名业务代表平均订单的数据，更是教人看了都为他们惭愧，它不仅在所属区域中排名最低，甚至就全国的排名而言，克利夫兰也几乎是敬陪末座——何况克利夫兰不是个小区域。接着我又回头举出其他几个销售区，在产品及其他范围的杰出表现；不论举出什么例子，这样的比较都显示了克利夫兰的严重落后。

我告诉他们：“那些都是历史、昨日种种譬如昨日死。”我要树立两项原则：第一，即便整体表现不好，那些工作表现杰出者绝不会被那些表现不佳者所埋没；其次，“放下屠刀，立地成佛”式的重生，并非只是个宗教教义，每个人都有重生的机会，他们该做的就是伸出手去努力争取。

接着我说：“我希望每个人每个月都准时‘付房租’。”他们应该知道话中的含意。施乐的最高管理阶层，为七大区域及其他八九个销售特区制定了一个最基本、最低的业务要求，我们称之为“梦幻计划”。这些区域大部分都是根据地理位置来划分，诸如东北区、西南区、中西区等，不过也有些特区是跟地理位置毫无关联的，其目的是用来提供行销测试，或在某些特别专案上运用。但是不管区域划分的基础为何，梦幻计划中对某个区域所设定的业绩要求，是根据该区域前三年的表现总合而定，区域性的副总裁再针对该区域的特殊状况，对计划做一些修正。一旦这个动作完成后，计划就会正式公布，并依据该区域中不同管理团队的现存客户量及开发潜力，酌量分配。

所有业务人员的奖金，都是以此计划为基础，如果他们完成计划目标，公司就会根据超目标部分发给相对的红利；相对的，如果目标并未达成，公司就会开始对该区清算总账，并根据差额及投入的资源花费做裁量考评。当这样的系统有效地运作，同时每个人大都投入计划的设定过程，使得计划达到真正公平时，该地区的销售潜力就能正确地反映出来，而不会只是由上级设定一个强制性的配额。

付房租才能住下我把达成计划目标比喻为“付房租”，是要向他们发出一个讯号——就如同每个家庭每个月都要达成一定的预算，以便居有屋、食有饭一样。任何一个不能分担预算达成计划的业务人员或管理人员，都会“住”不下去。

我公开要求与每位经理人签订一项合约，在合约内他们每个人必须同意在下个年度里，达到最低要求的各项业务数字及行动计划，并愿全力以赴。

接着各经理人就该与其所属的业务人员，共同发展出这项合约的内容，以确保每个团队成员都能同舟共济地履行合约。

达成这项计划就像是要进入某家高级KTV　或夜总会，必须先付最低消费额一样，付了基本消费额才能进门。想要点饮料、吃牛排必须额外付现钞，而开胃的海鲜鸡尾酒、助兴的噪音喇叭，以及逗趣的高帽子，更需要额外的付出。所以光会做计划还不够，应该要力求达成计划，以超越仅求糊口的现况。

但如果经理人惊慌失措，或者不切实际地强行订定目标，那这个作法就会全然失效。最典型常犯的错误，就是依据过去的绩效数字设定业务目标，现今的市场状况瞬息万变，原本一片繁荣，可能在几个星期内就变成荒原。

所以如果领导人不全神贯注，保持弹性，等到业务经理及代表拚了老命，却仍离目标老大一截时，后悔就来不及了。既然所有业务人员的奖金发放是基于达成计划与否，那么前述的结果最后只会深深打击业务人员，使他们士气低落。

相反地，如果把一个过去表现不佳的区域当做永远翻不了身的咸鱼，随便订下一个低目标，就是没有考虑到长期冬眠的生意也会有遍地开花结果的一天。为了要避开前面提到的这两项陷阱，我让自己像海绵般地吸收各类统计数字。我要知道管辖范围内的每件事，包括基础数字、轶闻、证据、分析、谣言，甚至是任何人所做的合理猜测。

这也是为什么站在这个团体面前时，我知道自己对他们的要求并不是缘木求鱼。因为只要一看纪录我就能够洞悉全貌，例如我的业务人员在拜访客户的次数上，就比不上其他区域的业务人员，他们没有在客户的决策者面前出现，结果自然是签不到生意。

我一向信服：如果别的地方做得到，那我们也能做得到，而且可以做得更好。克利夫兰的低落绩效与别人是否期望过度并没有关系，反之亦然；问题是从来没有人对这个团队说：“就是去做！去做那些姊妹区域内正在做的事就好了！”

业务人员都能言善道，最会找借口，他们会想出一百万个理由来向你解释为什么生意做不成。不过你还是必须听他们讲，而且非常认真地听，听完后，再实际看看周遭的竞争者怎么做。例如亲自打电话询问某位主要客户，他上一次见到竞争对手的业务代表是在什么时候？是不是上个星期？你上个星期有没有在那里？如果不是上星期，是多久以前？我认为，如果竞争者能突破某项障碍，我们也能。

施乐有一套非常有用的“正确行动”专案，能够在悲剧发生之前，找出并矫正不符标准的行动，稍后我会详细阐述其内容。但是在克利夫兰，我发现有好几个连续两三年绩效不符的业务代表，居然都没有被送进此专案接受训练。我就任时，只有一个人正在接受“正确行动”的训练。居然只有一个人！”

这样的现象是不是让你意会到什么？它至少告诉了我，不论上级要求的业绩是过度或不足，任何失败都不需要承担后果。所以，未达成业绩要求，也算不上什么大不了的事。如果老板都不在乎了，底下的人又为什么要在乎呢？

“踢皮球”大赛1988　年正月到克利夫兰报到时，真正让我吃惊的是，品质领导行动居然已真的在施乐其他地区落地生根，并且获得成效。所以，克利夫兰当时的低落绩效真可说是“异类”，几乎已倒退到早几年景况不好的那种惨状。日本人狼吞虎咽地侵占低档市场，不断提供价值、品质值得信赖的影印机，吃下了我们极大部分的市场占有率。在高档产品方面，伊斯曼柯达（EastmanKo…dak）又不断以高利润的新产品线轰击我们，而类似的产品线在早几年原本是我们的主要获利产品。克利夫兰的客户，不论大小，都想着要解约，他们已经受不了乱七八糟的服务，以及令人头痛、无止境的产品问题。

业务及行销人员从此陷入绝望的泥淖，除了少数几位明星业务代表外，大部分的人仿佛都身在一架自动驾驶的飞机上，无法自行掌控，而飞机正以失去控制的速度下降中。

为什么？简单的一句话，借口。

失败都是别人的错。克利夫兰办公室里的每个人都认为，无法控制的大环境牺牲了他们。工?