北斗星小说网

手机浏览器扫描二维码访问

第25部分（第2页）

正式宣战后随即点燃战火。我越过重重肩膀注视着屏幕，时机恰好，有部战斗机被加农炮打得粉碎，自天空滑落。

现在我不仅攻击了日本，也破坏了这本书在日本上市的任何机会。接着我将声音关小一点，让大家体会这些想象画面的真实性；那是我和保罗自“虎！虎！虎！”（Tora，Tora，Tora）影片中取得的片段，可以看到很多正准备发动攻势的现代战士，而满屋子的施乐人则是刀俎上的红肉。70　和80年代，我们被日本列为痛宰的对象，他们几乎得逞了。

电视和录放影机是美国发明的，但是现在我们再也不生产、制造了。

影印机也是美国发明的，而我们确实在制造它们。但是如果施乐不在1982　年反击，影印机很可能也会和其他产品一样，成为贸易平衡上的另一项赤字。

我们所想的是，纯然约翰·韦恩式的西部牛仔精神。在战场上可以看到美国战斗机排列成行，飞在旭日东升的徽章上空。这是我们为1989　年描绘的远景，而《生在美国》（Bornin　the　U。S。A）则是我们的主题歌。

天天星期天着手写这本书时，施乐美国客户营运部的总裁戴夫·米尔史考夫（DaveMyerscough）正好来我负责的区域拜访。行程最后，他对我的部队发表演说（不要让长官空手来空手回，一定要想些问题问问他们，这不仅对长官有益，对员工也很好）。戴夫是一个很好的沟通者，他抓住了我追求第一的主题，并提醒我的员工不要将全部重心放在内部竞争上，而忘了即将到来的外部竞争。

这点很重要。大多数时候，和自家兄弟姊妹比实力，要比和会威胁到家庭福祉的邻家小孩比实力来得容易得多了。你或许是家中最大的小孩，但是到了外面真实世界时，可能只是侏儒。在我们下次的幕僚会议时，我告诉经理人，我很赞同戴夫的论点，也很了解他的用意，但是我不想因而产生任何混淆，我们仍然要朝区域第一的目标前进。

你们心须同时应付两种竞争，无论外部或内部的竞争都是必须的。内部竞争可以让你们变得愈加敏锐，就好像每天的日课一样，不断地操练、封锁、擒抱，但终极目标还是为星期日下午的足球竞技做好万全的准备。

商场上的假日竞争发生在周一到周五。这对我们来说是个好消息，因为我们会绞尽脑汁想打败其他内部区域。当然我们也将戴夫的考虑列入考虑，因为他反应出公司最高层层的想法：过度强调内部竞争会导致公司误认为自己拥有最好的员工、政策，而事实上却并不是如此经得起外在现实的考验。

不过太不强调内部竞争，最后便会被外部竞争操控一切，使你放弃攻势采守势。

我也相信如果处在对手不堪一击的情形下，则危机意识一定很低。举例来说，我们常常可以看到很多处在实力很差的区域或联盟中的球队，虽然常将不堪一击的对手打得落花流水，但他们绝不会有令人心折的伟大表现。他们不需要伟大的表现，因为根本没有挑战，他们只是一季一季地重复以大凌小的动作而已。而这样的竞争会让这个球队的内部腐败，最后突然宣告倾圮。

我的销售团队固然可以在柯达、旭光熟睡时打败他们，但是我更希望对手在作战时保持清醒，这是唯一可以让我们的业绩取得二位数字成长的方式。不要只想打败对手而已，还要粉碎他们。在克利夫兰过去5　年的经历中，我们几乎已经可以将柯达赶出战场，让我们的雷达网上看不到他们的足迹；而如果我们不能战胜内部竞争，那么根本不可能有此佳绩。还有其他刺激的来源吗？很明显的，柯达并没有提供类似的动力。

全新的事业在我花了3　年的时间建立工作团队之后，我们在肯特州足球赛预先设计的热身运动，正好释放出能量，足以带领我们向前冲，迎击日本。我想要追求的，正是影印机工业所称的“汰换率”（netturnovers）。当我们行销一种全新产品，通常只是使得客户将旧机型换成新机型而已，故而汰换率会很低。所以，我们的目标除了让现有的客户升级，以使用更新的机种，更要取代其他竞争者的机器；简单地说，就是要提高市场占有率。

问题是并没有根本的诱因，可以让消费者将佳能、理光或其他具竞争力的品牌踢开。对一个有惰性的销售组织而言，要组织依照旧方法动一动，比提高汰换率来得容易得多，因为公司原来就有一些现有客户，业务代表不必毫无根据地从头开始。如果业务人员在推销时用点心思，就会知道什么产品有利可图，而且可以合理地依据设备的使用年限，或是消费者改变设备的周期，来鼓励消费者更新机型。销售是可以预定的，那是一种新换旧的交易行为，不一定要到树林里驱赶猎物，才可以取得新订单。

当我还是很年轻的业务代表时，经常会如此问自己：新生意和旧生意对我有什么差别？这与公司的“健康状态”很有关系，甚至关系到一个公司的成长与死亡。

就我所知，新生意公司成长几乎是同义词。当我的业务人员缴出了30、60、90　天的客户开发计划时，我最希望看到的是新名单。基于人的惰性，我们可以想见一个业务代表会只是将其工作范围圈起来，就现有的客户名单去运作，便可得到足够的生意，而这种作法可以让他们工作得称心又快意。但我不会让这种事发生。

“有没有新生意？”我问道。

“我最近陷入了困境。这个月我有很多要事待办，所以不能开发任何新客户”。

“哦！那么下个月你打算怎么做？”

“情况可望在60　天后好转。”

“到那时，橱柜可能就空了，你不认为现在花一个小时（我知道你很忙）打几通电话，搜寻一些新名单，可能是比较聪明的作法？明天再如此做，那么你就可以得到两组新名单。”

根据一般常识显示，只要新名单不断涌入，新的生意就会源源不绝地进来。但是“活在现在”的象牙塔理论者，却经常取得大部分人的认同，因为，今天一切都很美好，业绩蒸蒸日上。不过就像钟摆装置一样，二个月或三个月后发条就会松掉，业务成长也跟着停摆。这种状况怎么会发生呢？是你让它发生的。当今天一切都很顺利时，就是该为明天头痛的时侯。我曾告诉你不要预设任何事，但是如果你预设像草蜢的人比像蚂蚁的人来得多，这点绝对不会出错。伊索寓言曾引述过这样的故事，勤劳的工蚁和“今朝有酒今朝醉”的草蜢是大多数销售行为的两种典型代表，当丰收过后，寒冬来临，草蜢都死光了，原因是它们不像工蚁一样冬藏。

如果前景一片大好，我总是会紧张，并更努力工作，以确认未来有全新生意上门。别小看这些可以让蚂蚁振奋起来的零工，如果每个业务代表每个月的新客户名单是五位，尽量要求他们达到七或八位，那并不是很可怕的负担。除此之外，管理者最好能够审视一下，避免业务人员直接自电话号码簿上抄录名单；这种事确实发生过，不过只要问些问题，看看业务人员对客户了解的深度，你就会发觉真相。另外还有一个方法可以打击草蜢心态：举