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第30部分（第1页）

那是当天唯一的高潮。我们接着继续拜访一些已经被多次拒绝，但仍有希望的公司；当我们走出某家公司，它的女性负责人悍然拒绝我们的拜访时，为了能使乔汀能够重振雄风，我如此说道：“我们是特地来这里帮助那位女士的，但是她甚至不愿意拨出一点点时间给我们，多么可惜。”我们相视暗声轻笑，继续拜访，似乎没有任何一件事可以破坏这么好的一天。

回到办公室之后，有关那笔交易成交的信息已经快速地传开来了。我乘机取笑了所有业务人员一顿：“你们常常埋怨陌生拜访有多困难，但是我第一天出去的第一笔交易就卖掉了一部机器，可见做陌生拜访也没什么大不了的。”他们不能相信竟有这种事，而我当然没有告诉他们，我们有多幸运才得到这种结果。业务人员原本希望此次我和乔汀一起出差，可以让我撞得灰头土脸，但是相反的，我们取得订单回来了，而且还十分轻松。接下来的两周都有人不停地向我套问，想知道详情。　适当的曝光你的公司也许会将陌生拜访当成不当手法。我想破了脑袋，也不懂为何陌生拜访会受到如此的苛责？对于大多数企业而言，我认为陌生拜访是必要的，而且它的重要性并不逊于电访行销呈是广告信函。你可以用电话或者信件来涵盖更多的区域，但是透过业务人员亲自在外面跑、在外面碰壁、和客户过招、感受到那种失望，他才能够学得更多，虽然那是条很艰辛的路。老鸟回首来时路，都会如此告诉新手：“孩子，我很高兴我再也不用这样做了。”

但是如果陌生拜访对他们一点好处也没有，我怀疑他们会对现况感到满意。

它可以让一个新的业务代表早日学会工作上所应学会的技巧：处理客户的当面拒绝。再也没有更好的方式，可以快速地学会如何应付客户拒绝购买时所提出的上百万个理由。在压力下求取平衡，是书本中学不到的，你不能要每个业务人员背上都长出一个厚厚的壳（我将其称之为抵御拒绝的保护膜），他只能从每一天的锻炼中学会如何求取生存。

从小处着眼另一个必要的情况是小额的订单。如果我卖的是喷射机或核子武器，一定会试着引进其他比较中型规模的商品，让我的推销团队有些小订单可以施力。要让业务代表养成不断填写订单的习惯。如果他们一直干等着签大订单，可能要等上好几个月或是好几年，在此同时，如果你的组织每个月都必须达成某个销售目标，那么他就会一无贡献。通常有经验的业务人员都比较喜欢开发大订单，毕竟他们有开发大订单所需的经验和智慧；但是这么做会让你的运作局限于一隅，这对日后你想开发全系列商品、扩大市场占有率将会是一大阻力。

建立主要订单与小型订单的搭配组合需求，才是聪明的逻辑和策略。我不在乎产品上面贴的价钱是多少，有销售的要求，才会有销售的动作；而有了努力的动作，你才会有收获。如果必须等一年才会有订单进来，则无论佣金有多高，我都会发现自己愈来愈难做到每天一大早到公司报到工作。就策略而言，经理人愈依赖大型订单，愈会陷入麻烦，只要你错失一张订单，就会如同坠入无底深渊。最典型的例子就是我在第十一章提过的故事，透过我们的努力，终于在1991　年底前，让一家保险公司同意购买我们的影印系统，取得一张大订单，而如果我丧失了那张订单，全年的业绩就出现赤字了。小额订单可以当你的护身符，或是当大订单出错时的靠垫。

小额订单还有一个潜在的好处，它日后可能会演变成为大订单。这也是我会极力向施乐争取给予“马斯办公室”公司更具弹性的付款条件的原因。

当时马斯办公室只有一间小型的存货仓库，再加上一个尚在未定之天的大型计划案而已。第一次走访马斯办公室时，该公司的创始人麦克·费勒（MichaeIFeuer）向我们提出抱怨：为何我们只提供大型客户特殊的付款条件？当时我只能很震惊地坐在那里。从那个会议离开之后，我告诉我的业务代表：“那个人一定是疯了，他说我们一定要顺应他的条件，因为他即将成为零售办公室供应系统的全国第一把交椅？？，那可真是个大饼！”说着说着，我们回到了自己的办公室，而两个人竟不约而同地说：“他真的做得到也说不定。”

我要罗彻斯特冒一次险试试看。果然，马斯办公室达成了麦克·费勒的梦想，现在它有超过200　家分店，而它租用了我们近300　台影印机。有些客户永远都只有那么小，有些却不然。

快速成长小订单持续地进账，可以让一支销售团队持续地运转。1991　年，克利夫兰区有极高的“单一产品利润（PPM）”，使我们得以克服大多数人都认为是“困难度稍高”的业务计划（我在向我太太形容时所用的字眼更强烈），并克服销售标价在六位数字以上的新产品时，连带的棘手障碍。

成功会带来报偿，也会带来惩罚。我们过去三年的表现，势必会带来以下不可避免的结果：施乐总部将会赋予克利夫兰更具野心、更高难度的业务营运目标计划，而这个动作势必会为克利夫兰的每个人带来惊惶与不安。

诚如我早先提过的，业务人员的奖金依完成目标计划的程度不同，而有所差别。例如，假设我卖了价值500　万元的产品，这个销售量可能是我前年的两倍，但是计划要求达到的目标是510　万元，则目前我未达成目标，所以我的收入也会因而减少。公司之所以如此要求是可以理解的，因为最成功区域的计划目标一定要订高一点，以带动业绩成长。何乐而不为呢？业务人员有责任促进企业成长。但是不管怎么说，成长多寡应该以市场潜力及合理的成长预估目标，来做判断依据。举Catch…22　产品为例，一位经理人认为的合理目标可能是另一个人挥之不去的梦魔，一旦目标计划在形成过程中转错了弯，业务人员可能因此而身陷痛苦深渊无法自拔，尽管他会努力以求跟上进度，但有时候即便做了加倍的努力，还是无法避免失败。原本一片善意的目标可能因此而遭到控诉、批评、苛责，但这些责备的声浪与火药味，终究对整件事情并没有任何好处。

我们就是这么被1991　年的计划绊住的。然而我还是决定采行非常手段。

我告诉老板，我打算让部分计划停摆，然后将全队的工作重新分工，细分成一小部分、一小部分，让它看起来比较容易达成。与其强迫每个人参加长达26　公里又385　码的马拉松赛，我宁愿将它缩减，事实上我也只缩减了10％而已。

这种作法让业务人员松了一大口气。原先他们对最初的目标计划案只能举双手投降，一筹莫展。我的作法是将整个大目标分割成一小块一小块，隐藏在一个大袋子里，然后让他们伸手去取一个自己可以达到的数字，再竭尽全力去达成这个数字。唯一不同的是，现在他们手上的这个目标是可望达成的。我告诉业务代表发生了什么事，并且希望每个人都能够超越这个已经经过调整的新计划。我所面临的赌局是，如果每一位业务人员比原定目标多做一些，那么我就可以轻松地达成原来的业绩。我在希望上面衬上了心理的软垫，这样可以激励业务人员跳得更高，更拉近目标，而这是一个士气低落，或是气愤不平的团队所不能达成的。

感谢施乐的支持，我的老板还是同意我做这样的尝试。那时，这并不算正统的作法，不过还好时机凑巧，克利夫兰是众多区域中被指派参加“施乐飞跃”（Leap　Out）计划的一员。这个计划就是知名的“销售区域选择方案”

（Vendor　of　choice），该计划赋与业务人员更高的授权层次，而这些授权在以往都是最高管理阶层的特有专利。此计划使施乐测试出自己到底可以给予员工多大的授权，才能让业务人员在所属区域内独立运作。克利夫兰和其他七个分区被指定为特别的飞跃计划地区，代表着我们即将面对强不可挡的内部竞争。辛辛那提、丹佛区和中俄亥俄区一直是克利夫兰最危险的敌人，亚特兰大则是非常棘手的对手，它的业务范围是克利夫兰的两倍；其他如匹兹堡、凤凰城、圣路易等区都不容小觑。顺带一提，这个计划缔造了非凡的成就，让特定区域比其他遭到严密控管的区域获得更高的业绩。

在克利夫兰这个案例中，最具讽刺的是虽然我们的“缩减计谋”得以实行，所以我们真的完成了该计划，但是次年我们的缩减计谋未获同意，便因而未完成目标计划。1993　年，客户服务部的总裁麦斯高夫宣布，往后他将抽回一部分以全国为基础的业务营运计划。这件事让我的伙伴和我都相当满意，因为早一年我们的“计谋”冒了风险，但我们还是做了对的事，而且也为整个组织挖出新地基。

吻别尽管执行目标计划有些困难，但1991　年仍是我在克利夫兰最喜欢的一年。因为我们的高速全功能影印机产品一上市即告大捷，这个价值25　万美元的高速全功能影印系统让施乐改头换面，远远将竞争者抛在脑后。

单就技术面而言，高速全功能影印机是部影印机，但是除此之外它还使用了镭射和电脑技术。那是一部很可怕的机器，井然有序，机身中还附有一个录影带显示监视器，给人一种爱国者导弹即将发射的印象，从来没有一部机器可以像它一样。办公室人员可以坐在桌上型电脑前面写作、编辑、画图，最后只要按下一个按键，就可以送出100　份（或更多）文件到高速全功能影印机机台去影印、复印、折叠、装订，它所提供的高速、大量复制的品质水准，是现有印刷系统所不能及的。

尽管六位数的标价十分吓人，但我们还是迫不及待地想推销该产品。事实上我们也没有等待，高速全功能影印机的机器一直到3　月才正式上市销售，然而克利夫兰2　月份就已经将机器推出展示了。我们自己身边没留半部机器，全都拿出去做展示，而全体队员都忙歪了。

我们采行的第一个步骤是找出潜在客户。并不是每个人都买得起一台价值25　万美元的影印机，但是出乎意料地，在我们列出的一大票潜在客户名单上，有很多都是承包企业印刷工作的一般平板印刷店。这个现象让我们扩展客户层的可能性大为提高，因为这群客户与我们既存的顾客并没有丝毫重叠。高速全功能影印机让我们在影印机市场上大受欢迎，而由于它具有令人不可置信的品质和生产力，更使得传统的平版印刷市场大受打击。这点使得很多工业分析师相信高速全功能影印机是自1960　年代914　机型开辟影印机市场以来，最重要的一项产品。

我们放话说每个人都必须参与高速全功能影印机的销售工作。原本上级的“官方计划”只要求每个经理人都必须以身作则地带领业务员冲锋陷阵，并至少亲自卖出一台机器。高速全功能影印机上市小组发了一张备忘通知，要求每位业务代表将高速全功能影印机酒宴邀请名单上的姓名填好，我们决定用酒宴来当做敲门砖。这个小组邀请了很多贵宾，因此我们必须利用附近饭店的宴会厅，分别在早上及下午各开一场说明会才行。预计有90　个来宾到场，分别代表了43　个不同的公司。

为了弥补没有现场示范的缺憾，我们放映了影片，并邀请高速全功能影印机生产专案的首席工程师来举行专题演讲。你必须记住，没有一个人会连试都不试，就在一部全新的机器上做如此高额的投资。正由于大家都知道这一点，很多施乐的分区便因而决定暂时按住不表，等到第一部机器来了再说。

他们的想法给了我们几近三个月单独打头阵的时间。

酒会（举办了三次）及只能凭空想象的机器，还是吸引了两张预购的订单。即使没有亲眼看到机器，消费者还是表现得相当热中，他们要求我们开始做一些签约的文书工作，当我们真的2　个半月后取到货，并正式向所有当天与会者展示之后，又立即取得8　张订单。

在某些方面，高速全功能影印机的本体几乎已呈现一种压倒性的强势，它重达两吨，看起来令人备感威胁，仿佛如果不小心按错一个按键，就会被迫绕着金星的轨道运行不停。客户站在一旁喘息，害怕靠它太近而不小心碰到它。比尔·胡克威（BilIHookway）是所有展示会的负责人，他为了展示该项产品预做了一些准备。他和其他主要示范者在展示会前整整利用该机器做了两个月的训练活动，为了避免过于复杂的机能使客户忽略了产品的优点，我们推出“亲一下”策略：强调简单易操作，连傻瓜也会用，避免落入像网路和技术等专用语的泥淖中。高速全功能影印机是一台运作快速又可以省下大笔金钱的机器，从此你不用来回在公司和委托外印的商店间跑来跑去，自然可以省下一笔额外的开支，不用等，不用为了更换小零件而付出太高的代价。比尔提出的另一个令人印象深刻的优点：客户可以用自己的方法和材料来运作高速全功能影印机机器。当操作显现出令人心羡的成果时，他会接着告诉客户这台机器还可以同步处理其他两项工作，而且同样维护每分钟影印135　份文件的高效率。

我们也特意提供给各个操作员，一件在胸口口袋处印有高速全功能影印机字样的漂亮外套，这件事也获致客户良好的印象。早期的顾客只要是对机器的复杂性深感恐惧，我们都会找一些说法客观而且深具经验的人士来做见证，透过这种简易的训练课程，让他们化解恐惧，而这支特殊的训练团队也让顾客留下了深刻的印象。

1991　年年底，刚好是经济衰退期的中段，我们成功地达成了高速全功能影印机的预设销售目标。就某种怪异的角度来说，经济衰退可能对我们的业绩达成有所帮助；强调价值的诉求点，深深说服那些被要求要以最少的资源，完成最大量工作的经理人。

拜高速全功能影印机之赐，克利夫兰的外围区域不断地扩大，远远超出了我们原有的领域。12　月当月的总营收将近900　万美元，居全国首位，成为施乐高速全功能影印机上市活动与增进客户满意度两项活动的示范单位与最佳指标。

是的，1991　年是最值得记忆的一年。①第十四　章敲响警钟——自夸及自毁对一个领导人而言，每天都是新的一天，昨天能够激励、鼓动你团队的方法，不见得在今天就有用。真正的挑战是不断产生新的方法，这可能是工作中最重要的要求。

“坚持、努力及信心”是我在克利夫兰的座右铭（从奈尔·拉密身上偷来的），我把它印在克利夫兰的每张备忘录、便条纸上。写本书时我回顾相关的档案，发现了一份日期为1992　年1　月8　日的备忘录，上面记载了1991年的各项统计排行。与其他各区评比，在15　个项目中，克利夫兰在其中9项名列第一，5　项名列第二，而在最后1　项评比“高复量影印机”的总销售订单上则名列第三（就百分比而言我们是第一名，但由于较大的区域在市场规模占优势，因此就量而言我们仅列第三）。

我们有许多值得骄傲的地方，而我在该备忘录上写了这样一段话：“我要感谢每个人过去一年来所展现的坚持、努力及信心。你们使得1991　年成为我们往后的标准订定年，让我们在1992　年?