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第5部分（第1页）

事实上，我对我的施政纲领非常自信，因为我相信那是我对未来的正确判断。开完会走出会议室时，我们都已强烈感受到上海正借着邓小平“南巡”讲话的春风动起来了：人们行走的速度加快了，大家讲话的议题活跃了，到处都在变，改革开放正如火如荼又无声无息地进行着。而此刻我们这个老牌国营的牛奶公司已经如坐针毡了—代表着我们60％生产力的二厂、三厂在市政府的规划地图上，已经明确地要改建未来的上海图书馆和上海证券大楼了；在市区的5个牧场也都遇到市政规划的红线，要求在短期内搬走；郊区小牧场“揭竿而起”自己组织牛奶生产，打破我们几十年垄断的一统天下，开始和我们争夺市场；新引进的生产设备因为我们原来区域化小而全的生产布局，面临吃不饱而亏损的局面。

更大的问题来源于体制，我强烈感觉到在市场竞争的环境下，我们这样一个行政性的管理公司和开放的时代开始格格不入。农场局下属的新安乳品公司李总经理曾经想竞选牛奶公司的总经理，后来因为种种原因没有成功，他成立领导的新安乳品公司，从新安诞生那天起他就瞄住了牛奶公司，野心勃勃地要抢我们的市场。尽管我们互相都很敬重对方，但在一次农场局会议上，他依然很挑衅地对我说：“牛奶公司的产品、销售网络、技术、人才、资金样样都强，这些我都比不过你，但有两点你却不如我，第一，我有绝对的人事权和分配权，谁做得不好，可以立即走人，做得好的人，可随时奖励；第二，我们船小好掉头，公司高度统一，什么都是我说了算，你们公司虽然大，但各做各的，各想各的，没有战斗力。”

一语惊醒梦中人。

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第二章　初入光明（3）

尽管我从心底里认为牛奶公司拥有远比新安乳品公司美好的未来，但受管理模式束缚的客观环境却也影响着牛奶公司的发展。当时牛奶公司实行行政公司管理体制，这是上海在计划经济体制下的一种基本管理模式，牛奶公司下属有10个牧场7个工厂、1个商业公司，对消费者来说是一个牧工商一体的专业公司，但其实每个单体又拥有对外经营权，都是独立的法人单位。

我想得很清楚，如果延续现行体制下各自为政的小舢板战略，根本无法按照市场规律集中力量优化资源，更何况长期计划经济造就的思想和干部，怎么能和这些在农场为生存找饭吃的“市场人”较量呢，唯有我们统一所有的资源，以牛奶公司为主体组建新的航空母舰，才有可能在大激荡、大变革、大解放中成为与国际接轨、全国一流的公司。

要改变这一切，首先就得从制度上去改变。

因为有从农场局外经处长岗位调任过来的特殊经历，我敏锐地发觉当时正在和法国达能谈的酸奶合作合资是个值得我们立刻决策的好项目。当时双方已经谈了近两年却一直没有拍板，主要是技术和品牌使用费的谈判悬而未决，因为对于中方来说，从计划体制转过来后，很难认定品牌的价值。我在审视全局后，认为这是个好项目。我想，利用乳品八厂的现有车间和进口设备，让达能投入资金，生产达能酸奶，既可以大幅提高乳品八厂的设备使用效率，更重要的是，这可以成为牛奶公司对外开放的里程碑项目，它打开的是一扇开放思想、与国际接轨的实实在在的门，我可以以此为着力点，开始“转思想，换位子”、“优质牛奶”、“打破大锅饭”、“市场营销”、“成本领先”等一系列改革，这是一桩稳赚不赔的买卖。看清了问题关键点后，我约见了外方，以最快的速度把纠缠了很久的技术和品牌使用费率定下，解决了这个谈判的焦点，一个多月后牛奶公司正式与达能签约合作，借助外力推动改革的第一个目标顺利达到了。

我的第二个目标是转换发展的思想。

早期的牛奶公司遍布上海市区，今天的上海图书馆、上海证券大楼就曾是我们的二厂和三厂，而现在浦东陆家嘴金融开发区内最繁华的一块土地，也曾是牛奶公司的第十一牧场，占地102亩。在上海确定浦东大开发的背景下，该牧场需要拆迁，政府征用的补偿是在远郊再建一个同等规模的牧场，等于每亩地补偿30万元。这时我们打起了一个算盘，那片土地如果等开发区做完“六通一平”后出售的话，每亩可以卖到上千万元的价格，中间有着惊人的利润差异，为什么我们不能主动参与开发呢？而更加幸运的是，牛奶公司当时是上海大型国有企业之一，我们在上海一共有10个这样的牧场，如果我们经营得当，这本身便会有巨大的机会。

于是来到牛奶公司不久，我马上做出了“你规划我开发”的战略调整。1992年3月25日，我们请来浦东新区规划局的领导，统筹考虑了牛奶公司在浦东开发中的定位和行动方向；紧接着4、5月份，我们又请来了区规划局、市规划局的领导，对我们在浦西所有地产和房产资源做出规划。方向一定，我立即招兵买马，成立房地产公司，自此一场轰轰烈烈的以房地产开发为主的自我调整战役打响了。我们当时定下两条原则：第一，土地开发房地产的所有收益，不能用于公司的日常开销和人工费用，必须全数用于公司对未来的投入；第二，开发房地产不仅是基于城市规划的行业性调整，同时更是对现有资源的充分利用，我们在用好现实资源的基础上，更要进行人事的改革。据此我们提出了包括“三个人的活一个人干，拿两个人的工资”等一系列新的薪资政策，鼓励大家多干、苦干。

进军房地产开发和福利制度出台后，牛奶公司内部炸开了锅，很多人嘀咕着公司的多元化战略，质疑干吗不好好生产牛奶，跑去开发房地产？这样是否会陷公司于混乱？各种意见相持不下，我却暗地里高兴，只有我知道这里头的秘密，我已经坚定地看到了公司的未来，因为这两步棋一走，整个牛奶公司便活了，我们不仅赢得了时间和资金，更为今后的调整把握了先机和环境。

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第三章　走向全国（1）

与开拓期的美国一样，21世纪的商业竞争领域没有道路，也没有边界。因此我们会产生一种欲望，那就是尽量向远处划定自己的势力范围，利用广袤的土地尽情地去做自己想象得到的事情。　　—大前研一

从1997年开始，“走向全国”战略贯穿了光明的发展，这是光明由区域性品牌向全国性品牌的进化，在这个过程中，我们必须完成奶源战略、人才战略、系统战略的全国布局，还要解决矩阵管理这个世界性的难题。

不谋全局者，不足谋一域

通用电气的前任CEO杰克·韦尔奇有次被一个问题难住了，当时提问的人要求他只用一个词说明他经营通用的秘诀，韦尔奇想了好久，最后给出的答案是：“未来。”他进而解释到，一个企业家不能只看眼前，他需要把握的是三年、五年，甚至更久远的事。同样的答案也可以在韩国首富三星集团的CEO###熙身上找到，据说现在这位年过古稀的经营奇才每天做的事，就是在一个小房间里思考三星的未来。

我认可这样的观点。中国有句古话，叫“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”，表达方式不同，但的确有异曲同工之妙。

1994年11月，我参加了上海市政府举办的2000年战略发展研讨会。

在那次研讨会上，我听到了一场由市政府研究室和复旦大学做正反方的精彩辩论赛，主题是对上海2000年战略定位的讨论，同时还有国务院专家对上海“四个中心定位”的真知灼见。每次在这样的思想盛宴上我总是异常兴奋，那些跳跃的思想互相碰撞，也总能激发我产生新的想法。当时距离千禧年还有五年时间，世界范围内苏联解体的喧嚣尚未散尽，国内也只有珠三角刚刚凸显经济苗头，长三角连概念都还远未成形，但就是在这么多不确定因素之下，这次会议将主题对准了2000年的上海定位和那之后该做什么。我也听说过国际公司一般都会在每年春天召开五年发展战略研讨会，每年秋天则开下一年的预算会议，因此我在想，牛奶公司作为一头连着几万养牛的农民，一头连着消费者的大公司，作为代表未来国民健康水平的行业，在中国如此波澜壮阔的社会转型期，我们也应该未雨绸缪，看清楚想明白未来的发展，这不仅可以避免1993年我们在重庆投资的失误，而我们刚刚准备跟内蒙古建立的合作项目，也不会是一次意外之喜了。

此前的1993年，我们公司下属的乳品八厂到重庆歌乐山镇去投资建设了一个大包装的工业奶粉基地，当时我们是被该镇镇长的热忱邀请所打动，又被告知那里有充沛的具有高竞争力的奶源。可当我们工厂建完投产，奶源的价格却已飙升了70％，而且当地乳品市场的激烈竞争也导致根本就收不到奶。后来经过双方的争论协商，不得已转产液态奶，但终因没有市场的策划和准备，没能做起来，我们几百万的投资也打了水漂。那件麻烦的事忙完之后，我开始考虑牛奶公司应该建立一个对中国乳品布局的系统思考和有远见的发展规划。

同样在1994年，上海夏季奶源严重不足，过去靠欧共体和世界银行援助奶粉的项目已经执行完毕，政府不再允许我们像从前那样，贴张布告通知今天停奶便完事，此刻市场已放开，竟争环境也使我们不敢随意停奶。为了保证市场供应，在市政府和上海海关的支持下，我们手忙脚乱地从国际市场购买奶粉以满足需求。那段时间里，我们每天都像打仗一样，必须找好卖家谈好价格算准船期，一天也不能延误，但问题是长远的夏季奶源供应问题怎么解决。后来凑巧内蒙古鄂温克旗旗长率团来上海推销奶粉与寻找合作伙伴，当我们得知内蒙古呼伦贝尔大草原拥有大量自然养牛资源时，真是感觉相见恨晚，15天后我就赶赴海拉尔，开发了我们第一个在外地的奶源基地，由此解了燃眉之急。

发生在重庆和内蒙的故事，让我走出上海，在展望2000年思考我们的未来时，我突然感觉到了巨大的空间—中国北方奶源带丰富的自然资源和南方市场的有机结合，可以迸发无限的新能量，可以焕发低成本的竞争新优势。关键是过去由政府配置资源，在市场经济快速发展的今天，企业有可能主动进行全国大布局，我们完全可以突破上海的地域概念，在全国大有作为。连续三年我出访了法国、西班牙、意大利、日本、加拿大等乳业大国，他们突破国界，在全世界布局发展的战略眼光和能力，给了我特别深刻的影响。尤其是和我们一衣带水的日本的三个全国性乳品公司，在我们访问他们公司时，一位满头白发的国际部长和我们讲起，30年后他们的奶源基地将建在中国的东北，当时他们已经在东北作前期考察准备。

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第三章　走向全国（2）

战略视野，战略思考，战略规划

我想到了再过5年，到2000年，牛奶公司要借力改革开放大发展的机遇：在空间上要立足上海，走向全国，进入全国的大市场大流通；在时间上要用5年，使销售收入增长到50亿元，等于再建4个现在规模的牛奶公司；在范围上要发展主业，多角经营，形成牧工商房四大支柱产业；在目标上，努力建成乳品业全国最大和一流的公司、奶牛业成为全国的技术育种中心之一、商业房产业在上海要有规模有影响力。

在我的脑海里，公司的战略目标逐步形成，我对公司未来充满信心和期待。经过半年多酝酿和准备，1995年5月17~19日，在公司技术中心精心准备的会场，我们召开了公司历史上的第一次战略研讨会。近50名中高层经理，好奇地早早来到会场，我在开幕词中说道：“要成为中国乳业一流的公司，我们要发展，而走向全国是我们需要面对的新战略。这是我们公司发展史上一次巨大的飞跃，是一次生产力的大解放。这是我们主动抓住机遇，响应社会主义市场经济的呼唤，从市场资源优化配置中实现生产力的大解放和大发展。实施战略的时间之紧迫，目标要求之高，前所未有。但是我们敢于提出这个目标，既是公司40年积累实力的体现，更表明我们以超越领先的胆略和勇气，开了公司发展之先河。”

开幕词是经过我深思熟虑的，我知道它引起了现场同事们的共鸣，研讨会期间，公司员工的积极参与令我非常满意。我要的就是解放思想的效果：到会的57名经理中有30人做了发言，虽然内容有深浅，认识有高低，但在走向全国这样一个新潮又尖锐的现实战略问题上，大家的思想正逐渐统一起来。那三天里，我们每天会议结束时都要做一些小结，我觉得在战略方向一致的情况下，最重要的是驾驭开拓市场的能力，以及建立共同的价值观。因此在会议结束时，我满怀深情地给大家讲了一个亲身经历的故事。当时我刚陪同孟建柱市长出访法国回来，坐在达能董事长老里布的专机里，飞机驾驶员告诉我们，老里布一年有13的时间是坐着飞机穿梭在世界各地的，飞机上挂的世界地图上插满了小红旗，显示出异常繁忙。但老里布上飞机从不瞌睡，　一直在工作。讲到最后，　我问了在座的人一个问题：“一个资本主义国家的74岁的企业家尚能如此忘我工作，那我们这些为解放全人类而奋斗的共产党人该怎么做呢？”我说要实现牛奶公司的全国战略，一定要靠先进分子，而先进分子一定是我们在座的各位。我们对党对祖国对人民的热爱，我们的党性原则，我们对事业的追求，我们做人的准则，都将集中体现在我们的敬业精神和对公司发展的奉献奋斗精神中。

那三天的会议便在这样一种充满激情的氛围中顺利结束。我很满意那次会议的效果，我认定我们的事业伟大而又神圣，我们的战略明确又坚定，我们愿意为之奋斗和努力。

我们的全国战略就此正式开始！当时的我们可能谁也无法真正理解“走向全国是一项长期的战略，需要5年、10年的努力，需要一代人，甚至几代人的奋斗才能见效”等等这些文字所包含的分量，但我们已经决定且开始走上体验的道路，我们已在路上，尽管只是刚开始。

第三章　走向全国（3）

呼伦贝尔草原的明珠

我们走向全国的第一站，是上文中提及的内蒙古鄂温克。

1994年夏季，在内蒙古鄂温克旗旗长到访上海后，他与我们约定15天后一起考察呼伦贝尔草原。当我们如约赶到海拉尔时，便立即被“天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊”的草原美景吸引了，我们见到的不再是草地，简直就是遍地流淌的牛奶。在呼伦贝尔，我们喝着奶茶，吃烤全羊，看蒙古舞，鄂温克民族热情地迎接来自上海的我们，而绵延千里的草原上奔跑着成千上万的牛群羊群，这么好的放牧条件让我们无比羡慕。同时我们也看到，那里遍地开花式的小乳品加工厂，其产品质量根本就没有竞争力，随波逐流的市场销售也根本无法建立良性循环，此情此景又令我们深为资源的浪费和损害而痛心惋惜。于是我们在拜访了呼伦贝尔盟政府领导后，初步决定以合资的方式建设我们的奶源基地。

回去后我们马上开展工作，财务、工程、工厂等部门派去了一支支谈判、规划、设计和改造的队伍，牛奶公司的全国战略在