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第16部分（第2页）

2008年1月，VANCL第一次突破1000万元的销售额，而且来自网络的订单和传统媒体的订单各达到50％。这令陈年的创业团队感到兴奋，因为网络订单的增多意味着——无须投资过多呼叫中心席位，无须投资过多先付款后知道广告效果的传统媒体，无须大量印刷产品目录以及邮寄。而这些都是作为互联网直销品牌通常要支出的成本。

从2月开始，VANCL便开始在互联网大力投放广告，除了网站联盟外，还有P2P客户端，如迅雷和电驴以及三大门户网站，而且全部采用按广告效果付费的模式。“三大门户网站都是以广告位组合打包的方式，以一个时间周期之内的广告效果计量，和VANCL实行保底分账。”陈年说。

2008年4月，我在陈年的办公室见到了VANCL的后台数据，销售排名前10位的媒体中，各类型的互联网媒体高居前几位，它们为VANCL带来了占总销售70％的订单。从这些订单来源中可以看到，VANCL与PPG的消费人群开始出现了分化，除了传统媒体的投放针对的同一个群体形成交集，VANCL发现了一个新市场，即互联网人群。更进一步的是，网站联盟、P2P客户端这些高居前位的网络媒体显示了VANCL的消费群体是对互联网应用非常熟悉的人群。当然，《读者》也在销售前10强媒体中。

与此对应的是，当时VANCL的销售额已经逾千万元，但是呼叫中心仍然仅有60多席——这和国内所有的直复营销企业都不一样，大部分既有目录销售又有互联网销售的企业，互联网销售通常只占10％左右，VANCL第一次创新性地改变了这种状况，网络订单占到总销量的70％，值得一提的是，VANCL的推广费用并不高。“4月的广告投入是数百万元的量级。”钟恺欣说。PPG在日销售衬衫1万件的规模时，广告投入是每月上千万元。

首信易支付是VANCL合作的一家第三方支付平台，通过支付工具，首信易支付组织了一个动态的价值网络，即与之合作的电子商务网站成为以首信易支付为核心的利益共同体，大家通过互惠的方式吸引消费者，最终实现利益共享。比如消费者如果通过首信易支付进入到VANCL购买衣服，那么可获得交易额16％的返现，这部分现金将存在首信易支付的账户里，消费者可用其在首信易支付消费这个联盟里的产品或者服务。如果该消费者再次通过首信易支付购买其价值网络的网站的产品或服务，从后台来说，这16％的现金由VANCL支付，作为对消费者使用首信易支付的回馈，另外VANCL还将支付1％的佣金，后者是与首信易支付合作的分账比例。

通过网上各种分账行为，VANCL借力于互联网透明分账的游戏规则，以轻资产的方式吸引消费者。目前，VANCL网站的点击注册比为10％左右。“只有流量的基数做大，才有可能获得更多的消费者。”陈年说。

“VANCL的可贵之处在于，它比PPG更善于利用互联网，‘轻得更彻底’。这是它快速成长的真正动力。”　VANCL的一位风险投资商说。

在2008年底，VANCL迎来了可贵的盈利，但是陈年却订下了2009年的计划——通过不断扩充新的产品线扩大销售额。现在，VANCL并不只是一家衬衫销售网站了，而是涵盖了衬衫、休闲裤、内衣、家具用品、皮鞋等多样化商品的零售网站。“尽管扩大产品线会令VANCL短期内回归到不盈利的状态，但是规模非常重要。”陈年认为，企业的框架搭好了，才是往里填内容的时候，而VANCL，可扩展的空间还很多。

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第八章　变“重”的轻公司（1）

轻公司并不是企业一成不变的常态，而是一个动态的发展过程。当行业准入门槛越来越低，竞争成本越来越高时，为了保持竞争优势，轻公司有可能从横向的平台向产业链进行纵向延伸。即便是逐渐变“重”，轻基因却成为企业的DNA，令企业对市场保持着高度的敏锐。

无论是创业型公司，还是传统老牌企业，对“轻”都有着强烈的渴望。因为“轻”意味着轻灵的供应链、灵活的反应速度、卓越的市场能力、轻资产的杠杆增长、低成本地快速成长……

当大家都在谈论如何利用互联网培育自己的轻基因时，一个有意思的现象是，那些曾经是标杆的轻公司，却在逐渐地转入“重”的轨道。

当年电脑业的黑马——以互联网和呼叫中心销售电脑的戴尔现在已经“落地”进入了沃尔玛等零售卖场；

中国第一代轻公司美特斯邦威建立了自己的直营零售店；

擅长于借资源进行杠杆增长的利丰集团频频出资，以重资产的方式进行跨国并购；

京东商城在未来的5年时间里计划投资3亿～4亿元人民币到物流平台上；

……　……

既然“轻”是如此具有诱惑力，为何这些企业却要朝着“重”的一极发展？这令业界对轻公司再次质疑。

从前面的讨论中我们会看到，轻公司打通了产品制造链和商品流通链之间的数据传递瓶颈，从而为各类数据的传递建立了一个可视化的双向信息通道，而轻公司往往在商品流通链最接近市场的加值层面建立一个横向的平台，通过互联网组织等轻资产渠道去获取客户资源或者市场信息，再根据市场需求进行资源的反向匹配。

通过这样的模式，轻公司能以极低的成本快速切入产业链，往往也获得了快速成长。然而，当行业准入门槛越来越低、竞争成本越来越高的情况下，为了保持竞争优势，曾经立足于产业链某个价值层面、进行横向发展的轻公司们不得不开始纵向延伸至产业链的上下游，从组织外骨骼资源变为自己控制资源。

我们在前一章“轻公司的疆界”里讨论过了轻公司在发展中普遍会遇到的问题，一些轻公司在遭遇瓶颈时，通过掌控更多的资源来获得实力，加强自己在开放性平台中的中枢地位。

尽管在逐渐变“重”，但是“轻”的能力却成为这些企业在未来竞争中的独特优势，这样的基因令企业在即将到来的商业环境中占有先机。

为什么要变“重”

其实，无论是作为新物种的轻公司，还是传统企业，要快速切入到某个产业链，通常是从某个价值层面横向切入，而不是在企业创立之初就建成一个纵向一体化的实体。只不过，互联网和IT技术的融合，为企业们提供了一个轻资产的产业链切入路径。随着企业的发展，其面临的竞争环境也在不停变化，企业需要动态调整自己的策略，以保持最佳优势。

从横向平台向产业链进行纵向延伸，或者要投资掌控价值链一些环节，每家企业要达到的目的各有千秋。近年来，我们看到了很多轻公司从轻资产的运营模式演变到重资产的轨道，而且在今后也是一个常态。

因为轻公司并不是企业的终极形态，它只是企业发展中的一个动态过程。凭着技术和商业模式创新，轻公司们往往能解构既有的行业规则，甚至重新树立一些新的商业秩序，但是，要巩固在产业链中的地位，轻公司们不得不通过拥有实体资源来获得更多的竞争优势。　txt小说上传分享

第八章　变“重”的轻公司（2）

在我们研究轻公司为何变重之前，先来看看传统