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第21部分（第2页）

中不约而同地走向集团化。不过，像阳光保险这样在成立三年之后就走上集团化道路的公司，就是放在整个经济领域，也是少见的。

在现实中，阳光保险集团化后的一项重要工作就是开展交叉销售和综合开拓，也就是产险公司销售寿险公司的产品，寿险公司销售产险公司的产品。如此，既可有效整合内部的渠道、客户、产品和运营等资源，实现资源共享，实现公司价值最大化，提升公司品牌知名度；又可使产、寿险借助集团平台，通过产品交叉渗透，有效扩大客户覆盖面，提高客户忠诚度；还能迅速提升营销队伍的专业技能，稳定营销队伍，为公司创造业绩和新的利润增长点。。　最好的txt下载网

变革之舞（2）

从寿险公司核准开始运作的2008年3月，这项工作就开始全面启动，公司迅速制定了交叉销售和综合开拓的财务、考核、运营、人事等各项政策，开发出渠道专属产品，组建起交叉销售和综合开拓两支专员销售队伍，完成了相关系统的搭建。

“当农民们的脸上洋溢着丰收喜悦的时候，集团交叉销售和综合开拓工作也结出了累累硕果。”该项目负责人用这样的语言表达了自己喜悦的心情。

“由于同一集团内部产、寿险公司之间，具有相同的‘血缘关系’，经营理念、企业文化、经营政策、信息技术、管理架构等高度统一，集团内部进行联动，可以使联动指标更具有约束力，风险管理便于协调，后援支持得到保证。”阳光人寿副董事长兼副总裁宁首波说，“产、寿联动是实现协同效应的战略选择”。

就销售渠道而言，无论是寿销产，还是产销寿，都是一个多赢的优化模式。以车险业务为例，在交叉销售过程中，因为车险是刚性需求，卖车险可以让客户先认识阳光保险，拥有了阳光保险的第一个产品，业务员就可以跟客户建立很好的联系。寿险业务员卖车险是在帮助产险，而深层次也是在帮助寿险。

对寿险营销员而言，销售同一个品牌下的不同产品，而且这些产第十章变革之舞。

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品之间没有任何的冲突，他们容易接受。对客户而言，可以通过他们熟悉的营销员购买多种保险产品，因此会感觉更加便捷。

就公司内部来看，这种协同体现为一个营销员有多种产品可供销售，这对于整个公司而言，成本的降低建立在一个客户、营销员和公司共赢的基础之上。

当然，这种协同不是简单的协同，而是基于庞大的营销人员在对多个险种有着更为深入了解基础上的协同，也是公司内部在服务跟进之后发生的协同。为了保证这种战略上的协同，阳光保险集团还得有硬件方面的保障，为此他们雄心勃勃地开始了其后援中心的建设工作。

阳光保险集团后援中心建设的规划与实施工作，计划用3~5年的时间，在北京等地建成“功能齐全、配套完善、满足发展、风格鲜明、造型优美”的集后援、IT、电销、培训、科研、灾备等一体的，同时满足不少于一万人集中办公、学习的综合后援中心，以满足集团战略发展的需要。据悉，该项目中心建成后，将会是全国乃至全球最大的后援中心。

变革之舞已然跳起。

组织变革：造永远能报时的钟在很多情况下，大公司的最高管理机构经常被视作怪物。坐在总部机关里的职员们挥舞笔墨，制定出一条条规章制度，根据数据指挥远在千里之外的人们应该做什么。优秀公司则不然，最高管理机关是一个生活在前线的机构。因为他们不断地走动，了解整个公司在不同地区的不同情况，进而制定出符合整个公司发展的战略。

在这一点上，阳光保险起步时的做法就非常类似于著名的国内企业娃哈哈。娃哈哈掌门人宗庆后一年大约有200多天都身处前线，因此他得以应用快速消费品行业著名的营销手段—联销体。而以同样强阳光基业。

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度生活在前线的阳光保险高管，会有一些什么样的作为呢？

自2008年开始，阳光保险集团的功能就不断强化，从组织上保证了充分发挥其战略协同的作用，并于2009年初明确了集团公司是集“经营战略、资源配置、资产管理、文化品牌、风险控制”五大管理职能的管控模式，并围绕其五大职能对流程、架构、制度进行了系统安排，使之既能保证集团和各子公司战略方向上的一致性和确定性，又能保证发展过程中的可控性和协同性。。　最好的txt下载网

变革之舞（3）

阳光保险的员工们将集团总部在整个公司结构里的定位通俗地称为“战略方向盘、经营红绿灯、业务加油站”。“战略方向盘”即负责制定统一的战略远景、目标、实施计划，为集团和各业务单位提供明确的方向和实现路径；“经营红绿灯”即负责制定清晰透明的政策、制度、标准、铁律、绩效考核与评价体系，通过有效的经营分析和问责制，推动和监控业务运营，确保各公司的运营符合战略目标，有效控制经营风险；“业务加油站”，就是通过实施统一的文化品牌管理、灵活而高效的人力与财务等资源配置、安全高效的资产投资管理，为业务发展提供强大的支持和动力。

在阳光保险集团层面的组织变革中，公司成立了战略与创新发展中心，确立了“洞察分析、把握引领、突破推动、评价监控”的工作文化，成为公司价值创造的引领者、监控者与评价者，让战略管理贯穿公司管理的全过程，成为阳光保险发展的引擎；成立了信息管理中心统一集团公司及产、寿险共享的信息技术平台，“致力于将信息技术运用于公司管理的各环节，并通过最准确、最全面的数据收集和分析，最终实现信息应用价值的最大化”；同时还成立了资产管理中心，统一集团范围内的资产管理业务，确立“支持资产增长、科学资产匹配、追求资产增值、服务公司战略”理念，成为公司资产增值的直接实现者；成立了客户管理部，负责构建集团统一的CRM平台，为更高层级满足客户多样化金融服务需求提供强大的后台支持。

第十章变革之舞。

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公司集团层面的平台建设和资源共享，实现了公司的集约化经营。

当然变革并不仅仅发生在最高层。2009年6月24日，阳光保险以“改革和创新”为主题召开会议，进一步对整个公司的组织架构进行改革。

以产品分类作为公司的组织架构管理模式是中国产险行业传统的做法。对于传统做法的改变，是优秀公司在竞争中取得领先地位的保障。“要改变这种传统的管理模式，必须以市场需求和客户为导向，重建构架。”张维功说。

随即，阳光产险推出了针对组织架构设计、流程再造、客户群分类、销售体制改革、两核改革、共同资源改革等一系列方案，打通核保核赔两条直管通道，强化财务、人力等三线委派，成立四大中心，实施大区责任督导等内容为主的组织架构改革战略。其中，阳光产险新的组织架构设立了销售中心、客户服务与运营管理中心、资源支持中心和战略客户管理四大中心。

所有针对架构模式的调整目的都指向扁平化管理，而且让运行机制更加畅通。率先在以产品为导向的保险行业推动自身的扁平化管理，阳光产险走出以市场需求和客户导向为价值实现点的第一步。

扁平化管理同时指向基层的执行，当公司开始变大的时候，大的风险随之而来。人浮于事、推诿扯皮、效率低下……“造成公司发展变慢的原因，根源在于执行能力。”张维功认为，“本次架构改革是阳光保险第二步发展战略的战略选择，要从根本上突破发展的瓶颈。”

对执行的要求源于公司文化，现在需要变革是因为公司变得太大了。核心管理层把对员工的要求在原先的四个词“高度、深度、宽度、关联度”的基础上，增加一个新词汇“精度